Tres razones por las que los Cargos Ejecutivos fracasan en el Patrocinio

Este artículo resalta la importancia que tienen los Patrocinadores Ejecutivos en el logro de los resultados de las iniciativas de cambio y transformación organizacional. Analiza los tres aspectos más comunes y críticos para el éxito, o en su ausencia el fracaso, en la creación de un patrocinio ejecutivo.

La falta de patrocinio es una de las razones principales para que las iniciativas de cambio fracasen. Por este motivo, a continuación, les comparto algunas recomendaciones que pueden seguir para establecer un adecuado patrocinio por parte de líderes ejecutivos.

EL PROBLEMA

Cuando se les pide a los equipos de proyecto que identifiquen la principal causa de fracaso al gestionar los proyectos de cambio hacen referencia a la falta de patrocinio ejecutivo. Así mismo, la gerencia de proyecto reporta constantemente la falta de un patrocinio activo y visible por parte de sus líderes ejecutivos de negocio. De hecho, casi el 50% de los equipos califica la efectividad de su patrocinador ejecutivo como pobre o promedio.

¿Cuál es la causa raíz de este problema que afecta a muchas iniciativas de cambio en las organizaciones?

Resultados de la investigación

La investigación de Prosci^®, instituto que ha realizado investigación por más de 25 años en Gestión del Cambio en diferentes organizaciones en el mundo, señala tres causas comunes asociadas a los errores o fallas que no permiten el desarrollo de un patrocinio ejecutivo en los procesos de cambio:

1. Saturación de cambios

Los patrocinadores ejecutivos están saturados por la cantidad de cambios que tienen que liderar y patrocinar, de la misma manera una organización puede saturarse de los cambios.

La habilidad para patrocinar efectivamente diversos cambios disminuye a medida que aumenta el número de iniciativas o cambios. Es así como disminuye la disponibilidad de los ejecutivos en sus agendas, su participación activa y visible a lo largo del proyecto, así como su habilidad para construir una coalición de patrocinadores para apoyar y promover el proyecto o la iniciativa de cambio.

2. Desconocimiento de roles

Los ejecutivos en muchas ocasiones no son conscientes de su rol en el patrocinio de una iniciativa de cambio. Muchos confunden el apoyo con el patrocinio y responsabilizan al equipo del proyecto de implementar el cambio. En el reporte de investigación del 2018 de Prosci^®, en el que se consolidan “Las mejores prácticas en Gestión del Cambio”, se identificaron los siguientes tres roles principales para los patrocinadores ejecutivos:

a) Participación activa y visible durante el proyecto
b) Construcción de una coalición de patrocinadores con pares, gerentes y líderes
c) Comunicación directa y efectiva con los empleados, líderes y gerentes

Muchos equipos de proyecto luchan para crear consciencia de estos roles en sus patrocinadores ejecutivos y con frecuencia no pueden comunicar con claridad las acciones específicas que debería realizar el patrocinador ejecutivo para ser un buen patrocinador de cambio.

3. Falta de conocimiento y habilidad

Muchos equipos de proyecto asumen que los líderes ejecutivos tienen naturalmente el conocimiento y habilidad para ser patrocinadores. Sin embargo, muchos ejecutivos de alto nivel necesitan apoyo continuo del equipo del proyecto.

En muchos casos necesitan algún tipo de entrenamiento o asistencia: apoyo con mensajes clave para conversaciones, información y contenido para las presentaciones, borradores para correos electrónicos, y muchos más.

EN RESUMEN

Las principales dificultades relacionadas con el patrocinio ejecutivo incluyen la saturación de cambios, la desconexión de roles entre los líderes del negocio y sus equipos de proyecto, y la falta de conocimiento y habilidad por parte del directivo de alto nivel para llevar a cabo el rol de patrocinador. Los equipos de proyecto tienen un impacto directo en dos de estos desafíos que enfrentan los líderes empresariales.