¿Cómo empezar a gestionar el cambio cuando éste no es claro?

Participar desde el principio en un cambio siempre es positivo. De hecho, los estudios de Prosci® muestran una correlación directa entre el inicio temprano de Gestión del Cambio y el cumplimiento o superación de los objetivos del proyecto. Aunque involucrarse pronto puede ser un reto cuando los detalles concretos no están claros o aún están surgiendo, esperar siempre tiene consecuencias. No dejes que este dilema te haga sentir estancado. Si empiezas pronto puedes añadir un valor significativo, incluso con información incompleta. 

Consecuencias de comenzar tarde la aplicación de

Gestión del Cambio

En momentos de extrema incertidumbre, esperar a disponer de información completa puede parecer la mejor manera de evitar retrabajo, ahorrar costos y mantener a los empleados bien informados. Pero esperar a ejecutar o implementar las actividades de Gestión del Cambio en una fase más avanzada del ciclo de vida del proyecto crea una nueva serie de problemas. El resultado de ello puede socavar los resultados del proyecto y tus esfuerzos generales de Gestión del Cambio.

Afortunadamente, la investigación de Prosci® ofrece orientaciones y guías útiles que puedes aplicar inmediatamente para mantener los cambios en marcha, por incompleta que sea la información del proyecto.

Qué hacer cuando la información es incompleta

Dada la falta de información sobre la solución y el diseño de un proyecto, ¿qué puedes hacer de manera realista al inicio del proyecto para que dicha iniciativa y las personas dentro de ella avancen con un cambio importante? En 2011, los Change Practitioners que participaron en la investigación comparativa de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci® compartieron varios enfoques útiles, ideas que siguen siendo válidas hoy en día y se consideran siempre vigentes y actualizadas.

Las principales sugerencias de acciones incluyen:

Comunica los detalles del cambio abierta y frecuentemente para aumentar la transparencia y consciencia del cambio. Incluye los resultados deseados, la necesidad del cambio y las brechas de información actuales. Establece las expectativas de comunicación en torno al cambio designando canales estructurados.

Utiliza evaluaciones sistemáticas y cuantificables para analizar el clima organizacional y su reacción al cambio. Entre las medidas habituales se incluyen los análisis de impacto del cambio, las evaluaciones de preparación para el cambio, las evaluaciones de la cultura organizacional y las evaluaciones de la saturación de cambio. Identifica y documenta los riesgos comunes o históricos, las áreas de resistencia y los puntos críticos tanto para la organización como para el proyecto.

Realiza un análisis de los stakeholders para identificarlos y clasificarlos según el grado en que el cambio vaya a impactarlos. Involucra a los stakeholders y a los usuarios finales en el diseño de la solución, en función de su proximidad al cambio con el fin de fomentar el compromiso o participación.

Crea un Plan de Gestión del Cambio de alto nivel que identifique los resultados de la función de Change Management, el calendario de dichos resultados y los recursos necesarios. Diseña este plan de forma flexible, permitiendo ajustes en función de futuros conocimientos e información.

Incorpora acciones de Gestión del Cambio en los Planes de Gestión Proyectos desde el principio de cada proyecto para que la disciplina de Change Management se establezca como un componente valioso. Expresa la necesidad de aplicar Gestión del Cambio en un caso de negocio y documenta los beneficios tangibles, el rendimiento de la inversión (ROI) y las estadísticas sobre el éxito de Gestión del Cambio. Relaciona lógicamente las actividades de Gestión del Cambio con el plan del proyecto y los resultados en el calendario del mismo.

Reconoce a los patrocinadores del cambio al inicio del proyecto para identificar y remediar la resistencia dentro del liderazgo. Establecer el apoyo de los patrocinadores del cambio orienta el cambio de forma clara y coherente con los objetivos y el calendario del proyecto.

Designa a los miembros de un equipo de Gestión del Cambio e instrúyelos plenamente en la metodología de Change Management elegida para el proyecto. El equipo de Gestión del Cambio debe crear una comprensión fundamental del proceso que se utilizará en todos los grupos de stakeholders, explicando los roles básicos y los pasos de la metodología.

Claridad en tiempos de incertidumbre

Antes de incorporarme a Prosci®, durante ocho años dirigí la práctica de Gestión del Cambio en una gran organización sanitaria. Después de formar, entrenar y apoyar a muchos profesionales del cambio con talento, conozco bien la presión que supone elaborar un Plan de Gestión del Cambio con información incompleta. A lo largo de los años, he compartido las ideas anteriores más que ninguna otra investigación, ya que sigue ayudando a innumerables profesionales a preparar y apoyar a las personas durante el cambio y tiempos de incertidumbre. Espero que también te sea de gran ayuda.

Lisa Kempton es la Directora de Aprendizaje Global y Desarrollo de Productos de Prosci^®, y una change practitioner experimentada que lleva más de 20 años ayudando a las organizaciones a sobresalir en el cambio. Es mejor conocida por su trabajo de desarrollo colaborativo en la Metodología renovada de Prosci^®, así como por el Prosci Change Scorecard®, una herramienta holística basada en la investigación para aportar claridad, alineación y credibilidad al proceso de Gestión del Cambio. Anteriormente, como consultora sénior y líder del cambio en los sectores de sanidad, seguros, TI y servicios públicos, Lisa dirigió transformaciones estratégicas a gran escala, estableció una práctica e infraestructura de Gestión del Cambio y diseñó soluciones de efectividad organizacional.

ades de tu organización.