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Actualizado: septiembre 13, 2024
Publicado: marzo 25, 2023
Con frecuencia nos encontramos con personas, equipos o proyectos que manifiestan su frustración por no contar con un patrocinador de su proyecto suficientemente involucrado, rol que normalmente es desempeñado por alguien con el título de Director, Vicepresidente e inclusive el mismo Presidente de la compañía cuando se trata de un proyecto que es de muy alta prioridad.
Los siguientes son algunos síntomas identificados en la investigación de Prosci® que demuestran un bajo involucramiento del patrocinador:
- Una vez realizado el lanzamiento del proyecto, dejan de permanecer activos y visibles.
- Subestiman el lado humano de los proyectos por considerarlo algo “soft” enfocándose en la solución técnica y desconociendo que son las personas las que deben adoptar los cambios propuestos.
- No comunican suficientemente la importancia, beneficio y urgencia del cambio para la organización. Asumen en muchos casos que la gente comprende lo que sucede o que enviar el mensaje una sola vez es suficiente.
- Delegan su rol como patrocinadores del proyecto, normalmente en alguien con buen entendimiento técnico pero que no necesariamente tiene el nivel de influencia que se necesita en la organización para movilizar a las personas.
A continuación, resalto cuatro posibles causas que puedan dar origen a un inadecuado patrocinio:
1. Los patrocinadores no son conscientes de la importancia de su rol
Las 10 investigaciones realizadas por Prosci® en los últimos 20 años han identificado que el obstáculo #1 para lograr el éxito de los proyectos de cambio de mayor escala es un patrocinio no efectivo. En otras palabras, un proyecto sin un buen patrocinio es un proyecto condenado al fracaso.
2. Los patrocinadores tienen un bajo entendimiento de su rol
En el estudio de mejores prácticas publicado por Prosci® en el 2018, los equipos de proyecto evaluaron a más del 50% de sus patrocinadores con un nivel de entendimiento de moderado a bajo, con respecto a su rol para gestionar el lado humano del cambio. Es decir, aun teniendo interés en el proyecto, los patrocinadores no tienen claridad de qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
3. Los patrocinadores no ven una clara relación entre Gestión del Cambio y Resultados de los Proyectos
Quienes trabajamos en esta disciplina no hemos sido lo suficientemente buenos en mostrar el impacto de Gestión del Cambio en el cumplimiento de los objetivos, el presupuesto y el cronograma de un proyecto. El énfasis lo ponemos muchas veces en “cómo se hace Gestión del Cambio” y nos olvidamos de empezar por demostrar “por qué es indispensable hacer Gestión del Cambio”. Comparto algunos datos que muestran la relación entre la buena gestión de lado humano de los cambios y los resultados.
La gráfica ilustra el porcentaje de participantes en la investigación 2018 de mejores prácticas de Prosci® que cumplieron o excedieron los objetivos en cada una de las categorías de Efectividad de Gestión del Cambio (pobre, aceptable, bueno, excelente).
93% de los participantes con excelentes programas de Gestión del Cambio alcanzaron o excedieron objetivos; 77% de los participantes con buenos programas de Gestión del Cambio alcanzaron o excedieron objetivos; 43% de los participantes con aceptables programas de Gestión del Cambio alcanzaron o excedieron objetivos y, 15% de los participantes con pobres programas de Gestión del Cambio lograron alcanzar o exceder sus objetivos.
4. Los patrocinadores están saturados con tantos proyectos simultáneos
Al igual que la generalidad de las personas en las organizaciones, los patrocinadores también sufren las consecuencias de tantos cambios que suceden en paralelo. Es común encontrarnos con vicepresidentes responsables de patrocinar cinco o más proyectos, viéndose obligados en muchos casos a priorizar dedicando su esfuerzo y tiempo a uno o dos proyectos. Los proyectos restantes terminan siendo abandonados, delegados, o gestionados parcialmente.
RECOMENDACIONES
Empieza por demostrar a tu patrocinador la importancia de Gestión del Cambio y el impacto en los resultados del proyecto. En última instancia, Gestión del Cambio se trata de aumentar la probabilidad de que el cambio ocurra con éxito y que los objetivos se alcancen cumpliendo el cronograma y el presupuesto estimados. Olvida por un momento el CÓMO de Gestión del Cambio y concéntrate en el QUÉ y POR QUÉ de Gestión del Cambio.
Asegúrate de medir Gestión del Cambio. No basta con hacer una buena gestión si no tienes indicadores con qué demostrarlo. Hay 3 indicadores que puedes considerar al momento de medir el impacto de tu trabajo en Gestión del Cambio:
- Velocidad de adopción: la rapidez con la que el cambio es adoptado por las personas en la organización y qué tanto el proyecto se mantiene en los tiempos establecidos.
- Utilización final: el nivel de participación general y la utilización de los nuevos procesos, herramientas y cambios en la forma de trabajo.
- Nivel de competencia: qué tan bien los empleados se desempeñan en el nuevo ambiente y si están alcanzando los niveles de desempeño esperados.
Gánate la confianza del patrocinador, trabaja con él, pero no lo reemplaces. Recuerda que tú eres responsable de proporcionarle orientación a los ejecutivos, gerentes y líderes para que puedan desempeñarse adecuadamente en su rol de cara a las personas impactadas. A menudo estos últimos no cuentan con el tiempo, el conocimiento o inclusive la información para hacer todo el trabajo por sí mismos. Por ello esperan del experto en Gestión del Cambio entrenamiento y orientación para trabajar de forma efectiva con las personas impactadas.
