Consejos para planear bien el lado humano de su proyecto de cambio

¿Cómo saber si un cambio avanza bien? ¿Qué herramientas utilizas para diagnosticar problemas e identificar riesgos críticos? Evaluar la salud del proyecto en función de los sentimientos, la opinión subjetiva o incluso los comentarios y opiniones de los líderes de la organización puede llevarte por el camino equivocado sin saberlo.

El Modelo del Triángulo de Cambio de Prosci® (PCT) es un marco simple pero poderoso que muestra los cuatro aspectos críticos de cualquier esfuerzo de cambio exitoso y cómo estos están interrelacionados. Este modelo y su evaluación proporciona una forma enfocada de identificar, hacer seguimiento y medir la salud de un proyecto en función de la definición del Éxito, el Liderazgo / Patrocinio, la Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio.

¿TU ESFUERZO DE CAMBIO REQUIERE QUE LAS PERSONAS HAGAN LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE?

Si la respuesta es SI, entonces los beneficios del proyecto estarán directamente relacionados con la adopción de los cambios por parte de los empleados, clientes o proveedores. En tal caso desarrollar un Plan de Gestión del Cambio se vuelve un mínimo requerido para gestionar adecuadamente “el lado humano” de la transformación.

El análisis de la complejidad de un cambio y los riesgos de adopción del mismo son la guía principal para definir qué tan grande y sofisticado debe ser mi esfuerzo en Gestión del Cambio. La Metodología Prosci® ofrece una solución sencilla para analizar el nivel de riesgo humano de un proyecto de cambio. Este análisis se realiza a través de dos instrumentos:

Evaluación de la naturaleza del cambio, incluido qué tan grande y disruptivo es.

Evaluación de los grupos impactados por el cambio y su propensión a apoyar o resistir el mismo.

El resultado de estas dos evaluaciones permite identificar qué tan grande es el riesgo de aceptación y adopción de los cambios presentados por el proyecto y por qué tan grande, el diseño y estructurado debe ser el esfuerzo en Gestión del Cambio.

APROXIMACIONES MÁS COMUNES CUANDO NO HAY UN ENFOQUE ESTRUCTURADO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Con frecuencia nos encontramos con organizaciones que abordan los procesos de cambio sin tener un enfoque estructurado para gestionar el lado humano de los cambios. Estas organizaciones, aunque bien intencionadas, normalmente parten de al menos una de las siguientes tres premisas falsas:

Premisa # 1 – "Tenemos un Plan de Comunicación, ¿no es todo lo que necesitamos?"

Premisa # 2 – "Los estamos enviando a un entrenamiento, ¿no es suficiente?"

Premisa # 3 – "Simplemente digámosle a la gente que lo haga"

Las dos primeras premisas representan una visión limitada de lo que realmente significa Gestión del Cambio. Durante años, las organizaciones han tenido áreas de “comunicaciones” y “capacitación”. Por ello, en ausencia de una metodología estructurada de Gestión del Cambio, es fácil asumir que la comunicación o la capacitación son suficientes.

Sin embargo, las investigaciones realizadas por Prosci® (Benchmark, Edición 2018) muestran que existen otras palancas organizacionales que deben utilizarse para impulsar exitosamente un cambio. Específicamente se hace referencia a las acciones del patrocinador o “sponsor” del cambio y el acompañamiento proporcionado por los gerentes y supervisores a sus equipos directores.

La tercera premisa es el resultado de la creencia de algunos equipos y líderes de que a los empleados simplemente se les puede decir que cambien y esto bastará para que lo hagan. Existen numerosas razones por las cuales este enfoque está destinado a fracasar, particularmente los esfuerzos recientes por empoderar a los empleados y la fuerza de nuevos valores organizacionales como la responsabilidad y el sentido de propiedad (reemplazando la previsibilidad y el control). Las personas que están verdaderamente comprometidas con un proyecto y unos resultados serán los primeros en hacer preguntas como “¿En qué consiste?” “¿Por qué?” “¿Por qué ahora?” “¿Qué pasa si no lo hacemos?”.

Ordenar o imponer el cambio en lugar de gestionar el cambio con un plan estructurado, da como resultado una mayor disminución de la productividad, más resistencia y, en algunos casos, el fracaso completo del proyecto.

TÁCTICAS PARA NEUTRALIZAR LA FALTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Seguir un enfoque estructurado

Muchos participantes del Programa de Certificación en Gestión del Cambio de Prosci® terminaron felizmente sorprendidos porque la metodología les permite seguir un proceso estructurado para gestionar el lado humano del cambio. Aunque a veces se considera el lado “soft”, gestionar el lado humano del cambio es muchas veces más difícil y complejo que los componentes técnicos; en realidad, es el lado “duro” del cambio.

Los datos de la investigación de Prosci® sugieren que cada vez más equipos están utilizando un enfoque estructurado para desarrollar el frente de Gestión del Cambio en sus proyectos o iniciativas de transformación. La evolución en este sentido ha sido interesante; de 2003 a 2018 hemos pasado de un 34% a un 75% de participantes que reportan seguir un enfoque estructurado. Este salto refleja dos aspectos:

Otro dato para considerar de la investigación de Prosci®, es el análisis de los principales factores que contribuyen al éxito de los proyectos de cambio. Desde el año 2013, contar con una metodología o enfoque estructurado de Gestión del Cambio ha aparecido en el Top 3 de los factores de éxito junto a patrocinio activo y, diseñar recursos y presupuesto.

Un enfoque estructurado para Gestión del Cambio proporciona propósito y dirección a las actividades del lado humano. Asegúrate de que se utilicen las herramientas adecuadas de Gestión del Cambio, que los actores clave estén comprometidos y que el esfuerzo de Gestión del Cambio coincida con la dimensión de la iniciativa de transformación.

Seleccione un enfoque que sea fácil de usar

Si bien generar compromiso y manejar la resistencia puede ser difícil, los enfoques más efectivos para Gestión del Cambio son simples, fáciles de usar e intuitivos. Por un amplio margen, los participantes en el estudio de evaluación comparativa identificaron “fácil de usar” como el principal criterio de selección para su metodología. Fácil de usar se definió además como: fácil de implementar, fácil de entender, fácil de comunicar a los demás, simple, práctico, estructurado y sistemático, lógico, integral y holístico.

Una de las razones principales por las que es importante contar con un enfoque fácil de usar y práctico es que este permite unificar los esfuerzos de múltiples actores que normalmente se ven involucrados en un esfuerzo de cambio. Los líderes ejecutivos deben cumplir el papel de patrocinador. Los gerentes y supervisores deben cumplir el rol de entrenador con sus equipos directores. Los equipos de comunicación, capacitación, desarrollo organizacional y recursos humanos también deben sumarse al cambio. Y el equipo del proyecto debe trabajar para integrar las tareas de Gestión del Cambio en el plan general del proyecto. Un enfoque sencillo y fácil de comprender permite alinear los esfuerzos de todos hacia un mismo propósito.

La metodología de Gestión del Cambio Organizacional de Prosci® y el Modelo ADKAR® de Prosci® están construidos para que sean sencillos de entender, aplicar y personalizar a numerosos tipos de cambio. Al final, para que Gestión del Cambio se consolide como parte clave de un proyecto, las personas deben poder ver por qué es importante, qué significa y cómo puede contribuir al resultado.

Asegurar las personas y recursos de Gestión del Cambio

Al final, Gestión del Cambio se aplica a los proyectos y los esfuerzos de cambio que impactan la forma en que las personas hacen su trabajo. Los proyectos deben asignar las personas y los recursos necesarios para que Gestión del Cambio sea efectiva. El primer reto importante es lograr que los líderes y equipos de los proyectos vean valor, la contribución y conexión entre Gestión del Cambio y los resultados del proyecto. Una vez esto se logre, es más sencillo abordar la discusión sobre los recursos y personas necesarias para ello.

Hay varias opciones para asignar personas de Gestión del Cambio a un proyecto en particular. En el nivel más simple, este trabajo de Gestión del Cambio puede ser realizado por alguien del equipo del proyecto (Estructura 1 a continuación) o por un grupo externo que apoya el proyecto (Estructura 2 a continuación).

Cada modelo tiene pros y contras. Cuando el trabajo de Gestión del Cambio lo realiza una persona del equipo del proyecto, se requiere menos esfuerzo para comprender el proyecto y los detalles del mismo, pero se puede requerir más trabajo en el frente de experiencia en Gestión del Cambio. Un grupo externo que apoya a un equipo de proyecto probablemente aporta más experiencia en Gestión del Cambio, pero a menudo carece de una comprensión de los problemas de negocio detrás del cambio particular. Independientemente de la estructura seleccionada, debe haber personas dedicadas al lado humano del cambio.

EN RESUMEN

Para definir si una iniciativa de transformación necesita un Plan de Gestión del Cambio, pregúntate primero si el éxito de tu proyecto de cambio depende de que las personas adopten una nueva solución, es decir si deben hacer las cosas de manera diferente a lo que tradicionalmente lo han hecho.

En caso de ser afirmativa tu respuesta, es importante que desarrolles un plan para abordar el lado humano del proceso de cambio. El grado de sofisticación de tu plan surgió de la magnitud y complejidad de tu iniciativa de cambio. Por eso, no existe un plan único que sirva a todos los proyectos.

Contar con un Plan de Comunicación y/o un Plan de Capacitación no significa tener un Plan de Gestión del Cambio. Hay otras palancas claves que deben activarse para asegurar que la movilización de las personas, la minimización de las resistencias y la adopción de la nueva solución.

Definir un enfoque y una metodología de Gestión del Cambio estructurada y fácil de usar, así como asignar personas y presupuesto al frente de Gestión del Cambio son un buen comienzo para darle buena forma a su proyecto de cambio y aumentar las probabilidades de éxito del mismo.