Entendiendo por qué la Gente se Resiste al Cambio

¿Por qué la gente se resiste al cambio? Es una respuesta natural y humana al cambio, pero mucho más que una cuestión emocional. Como profesionales en Gestión del Cambio, nuestro trabajo consiste en comprender la causa raíz de la resistencia en los equipos, para poder ayudar a las personas a superar sus transiciones individuales y adoptar con éxito los cambios importantes.

Resistencia al cambio por grupos

En la investigación Best Practices in Change Management de Prosci, los participantes identificaron los grupos en los que experimentaban mayor resistencia. Los mandos intermedios fueron el grupo más resistente, seguido de los empleados de primera línea. Estas conclusiones coinciden con estudios anteriores.

¿Por qué se resisten los empleados al cambio?

Aunque la resistencia de los empleados tiene muchas causas, la investigación de Prosci revela cinco razones principales:

1. Desconocimiento del motivo del cambio
2. Cambio en el puesto de trabajo
3. Miedo a lo desconocido
4. Falta de apoyo o confianza en los líderes
5. Exclusión de las decisiones relacionadas con el cambio

Falta de consciencia

La principal razón por la que los empleados se resisten al cambio es porque desconocen el propósito y la razón del cambio. Esto se debe a que la organización no comunica los detalles y las razones empresariales del cambio, así como a la falta de claridad sobre el papel de los empleados en el éxito del cambio. La resistencia se produce cuando los empleados no pueden responder: "¿Qué gano yo?".

La consciencia es uno de los cinco pilares del Modelo ADKAR de Prosci.

Cambio de rol

La resistencia se produce cuando se requieren cambios en la función de un empleado. Estos cambios pueden incluir aumentos de la carga de trabajo, cambios en la descripción del puesto o nuevos requisitos de comportamiento. Cuando se requieren cambios en el rol, los empleados a menudo carecen del deseo de aprender un nuevo sistema o tecnología. A otros les preocupa el tiempo que tienen para adoptar los cambios, la falta de incentivos y la disminución de la autonomía y el control. La resistencia también puede producirse cuando un empleado pierde poder, estatus o identidad.

Miedo a lo desconocido

El miedo es una causa importante de resistencia entre los empleados, especialmente el temor a la pérdida del empleo y a una menor remuneración. La incertidumbre sobre su propio futuro y el de la organización surge debido a experiencias pasadas con cambios fallidos. Los empleados se sienten inseguros sobre su capacidad para rendir bien con la nueva tecnología, temen los cambios en la cultura organizativa y temen la posibilidad de una mayor evaluación y supervisión. Los empleados con más antigüedad temen el cambio más que los nuevos debido a su mayor comodidad con las viejas formas de hacer las cosas.

Falta de apoyo y confianza en la dirección o el liderazgo

La naturaleza de la resistencia al cambio es tal que los directivos y los líderes influyen en la resistencia de los empleados. A menudo, los directivos muestran una mayor resistencia y un menor apoyo al cambio. Este deficiente modelado de roles tiene un impacto directo en los comportamientos de los empleados y en su apoyo al cambio. Las experiencias negativas previas también aumentan la resistencia entre los empleados que no confían en el liderazgo ejecutivo y temen una desconexión o un apoyo inadecuado durante el proceso de transición.

Exclusión de las decisiones relacionadas con el cambio

Los empleados que no participan en la decisión de cambiar y en el diseño de soluciones suelen resistirse al cambio. Por lo general, los empleados de primera línea se sienten desoídos, amenazados, traicionados, cegados o señalados por el cambio. Los empleados quieren formar parte del proceso de preparación, equipamiento y apoyo a las personas, así como contribuir a la secuenciación del cambio. La transparencia y la comunicación en el proceso de planificación son importantes para contrarrestar esta resistencia.

¿Por qué los gerentes se resisten al cambio?

Los participantes de la investigación de Prosci identificaron cinco razones principales por las que los gerentes se resisten al cambio:

1. Cuestiones de cultura organizativa
2. Falta de consciencia y conocimiento sobre el cambio
3. Falta de apoyo y compromiso con la gestión del cambio
4. Falta de alineación entre los objetivos del proyecto y los incentivos personales.
5. Falta de confianza en su capacidad para gestionar el cambio.

Cultura organizacional

Los participantes señalan que la cultura organizacional es una de las principales causas de resistencia. En concreto, la aversión al riesgo, las experiencias negativas anteriores con el cambio, el grupismo frente a la dedicación organizativa y cuestiones como la desconfianza entre departamentos y niveles jerárquicos. En culturas carentes de patrocinio en las que los líderes y supervisores directos no les apoyan, los directivos se sienten menoscabados.

Falta de consciencia y conocimientos sobre el cambio

Las investigaciones demuestran que los directivos se resisten al cambio por falta de conocimiento sobre lo que éste implica, falta de información y comprensión sobre el retorno de la inversión (ROI) y las razones del cambio, y falta de conocimiento sobre "¿Qué gano yo con ello?".

Falta de apoyo y compromiso

Los directivos que se resisten pueden creer que el cambio es una mala solución o que fracasará. Pueden sentirse cómodos con el statu quo o creer que el cambio no se ajusta a los objetivos de la empresa. A algunos no les gusta lo que el cambio implica o les exige. Otros temen perder el control, el poder o el estatus, o no quieren una mayor visibilidad o responsabilidad.

Desajuste entre los objetivos del proyecto y los incentivos personales

Los estudios revelan que los problemas relacionados con la gestión de proyectos provocan sistemáticamente la resistencia de los directivos. Esto incluye el ritmo del cambio, la falta de métricas, métricas que no se alinean con los parámetros para la promoción, o la falta de alineación con la paga, las escalas de bonificación y los incentivos. Los participantes reconocen que estos factores disuasorios o la falta de incentivos hacen que el cambio resulte poco atractivo para los directivos.

Falta de confianza en su capacidad para gestionar el aspecto humano del cambio.

La resistencia de los directivos suele deberse a su incapacidad para liderar el cambio y facilitar su adopción. Algunos directivos se resisten porque carecen de las habilidades necesarias para gestionar eficazmente la resistencia en sus equipos y comunicar mensajes difíciles a sus subordinados directos.

Cómo se resiste la gente al cambio

¿Cómo reconocerás la resistencia cuando la veas en el personal de tu organización? Los participantes en el estudio de investigación de Prosci Managing Resistance to Change compartieron numerosos ejemplos, entre los que se incluyen:

• Falta de participación en el cambio - como tratar de durar más que el cambio hasta que desaparezca, o intentos de ser eximidos del cambio.
• Expresión abierta de emociones negativas: quejas, críticas, irritación, hostilidad, agresividad, ira, frustración, excusas, moral baja, malas actitudes, comentarios críticos y expresión abierta de que el cambio no funcionará.
• Absentismo: no asistir a las reuniones ni a los eventos del proyecto, saltarse las formaciones programadas y faltar al trabajo.
• Vuelta a las viejas costumbres: ignorar las nuevas formas de trabajar y buscar soluciones alternativas.
• Disminución de la productividad: incumplimiento de los plazos, retrasos y una reducción notable del rendimiento laboral.

Aprende a gestionar la resistencia

La resistencia es el principal obstáculo para el éxito del cambio en todos los estudios de investigación de Prosci. Subestimar o ignorar la resistencia es un error común que puede empeorarla. Del mismo modo, no escuchar y comprender las preocupaciones de las personas afectadas por el cambio puede conducir a un enfoque ineficaz de talla única que minimiza las causas individuales y puede conducir a una falta de planificación suficiente. A la hora de gestionar el cambio organizacional, los profesionales del cambio deberían empezar por seguir cinco consejos clave extraídos de la investigación: hacer bien la gestión del cambio desde el principio, esperar que haya resistencia al cambio, seguir un planteamiento formal, identificar las causas profundas de la resistencia y contratar a los gestores de resistencia "adecuados".