Comprendre pourquoi les individus résistent au changement

Pourquoi les individus résistent-ils au changement ? 

La résistance au changement est une réaction humaine naturelle, mais elle ne se limite pas à une simple question émotionnelle. En tant que praticiens de la gestion du changement, notre rôle est de comprendre les causes profondes de cette résistance afin d’aider les individus à traverser leur transition et à adopter avec succès les changements nécessaires. 

Les groupes les plus résistants au changement

Dans le cadre de l'étude de Prosci sur les Meilleures pratiques de gestion du changement, les participants ont identifié les groupes au sein desquels ils rencontraient le plus de résistances. Les cadres de niveau intermédiaire étaient le groupe le plus résistant, suivi des employés de première ligne. Ces résultats sont cohérents avec les études précédentes. 

Pourquoi les employés résistent-ils au changement ? 

Bien que les raisons de la résistance puissent varier, la recherche de Prosci met en évidence cinq causes principales : 

1. Le manque de sensibilisation aux raisons du changement
2. Les changements dans le rôle de l’employé 
3. La peur de l’inconnu
4. Le manque de soutien ou de confiance envers la direction
5. L'exclusion des décisions liées au changement 

Manque de sensibilisation 

La principale cause de résistance des employés au changement est le manque de sensibilisation à son objectif et à sa raison d’être. Cela découle d’une communication insuffisante de l’Organisation sur les enjeux et bénéfices du changement, ainsi que d’un manque de clarté sur le rôle des employés dans la réussite du changement. La résistance apparait lorsque les employés ne peuvent pas répondre à la question « Qu'est-ce que j'y gagne ?

Changement de rôle 

La résistance apparait lorsque le rôle d’un employé est amené à changer. Il peut s'agir d'une augmentation de la charge de travail, d'une modification de la description du poste ou de nouvelles attentes comportementales. Lorsque des changements de rôle sont nécessaires, les employés n'ont souvent pas envie d'apprendre un nouveau système ou une nouvelle technologie. Certains s'inquiètent du temps dont ils disposent pour adopter les changements, du manque d'incitations et de la diminution de l'autonomie et du contrôle. La résistance peut également se manifester lorsqu'un employé perd son pouvoir, son statut ou son identité.     

Peur de l’inconnu 

La peur est une cause majeure de résistance chez les employés notamment la crainte de perdre leur emploi ou de voir leur rémunération diminuer. L’incertitude quant à leur avenir et celui de l’organisation découle souvent d’expériences passées de changements infructueux. Les employés ne sont plus sûrs de leur capacité à bien fonctionner avec les nouvelles technologies, craignent les changements de culture organisationnelle et appréhendent une surveillance ou une évaluation plus stricte. Les employés les plus anciens sont généralement plus réticents au changement que les nouveaux arrivants, car ils sont plus ancrés dans les méthodes de travail existantes. 

Manque de soutien et de confiance envers la direction 

La résistance au changement est influencée par les responsables des ressources humaines et les dirigeants. Souvent, leur propre réticence et leur soutien limité impactent directement la réaction des employés. De plus, des expériences négatives passées renforcent la méfiance, incitant les employés à redouter un manque de soutien ou une rupture durant la transition.

Exclusion des décisions liées au changement 

Les employés qui ne sont pas impliqués dans la prise de décision et la conception des solutions ont tendance à résister au changement. En général, ceux de première ligne ne se sentent pas entendus, voire menacés, trahis, aveuglés ou ciblés par le changement. Les employés veulent participer au processus de préparation, d'équipement et de soutien, et contribuer à l'organisation du changement. La transparence et la communication dans le processus de planification sont importantes pour contrer cette résistance. 

Pourquoi les responsables résistent-ils au changement ? 

L’étude Prosci a identifié cinq raisons principales expliquant la résistance des responsables : 

1. Les problèmes de culture organisationnelle
2. Le manque de sensibilisation et de connaissances sur le changement 
3. Le manque de soutien et d'engagement en faveur de la gestion du changement 
4. Le désalignement des objectifs du projet et des motivations personnelles 
5. Le manque de confiance dans leur capacité à gérer le changement  

Culture organisationnelle 

Les participants soulignent que la culture organisationnelle est l’une des principales sources de résistance. Parmi les facteurs spécifiques figurent une aversion au risque, des expériences négatives passées liées au changement, un esprit de groupe prenant le pas sur l’engagement envers l’organisation, ainsi qu’un climat de méfiance entre départements et niveaux hiérarchiques. Dans les cultures dépourvues de soutien, où les dirigeants et superviseurs directs ne jouent pas leur rôle, les responsables se sentent fragilisés.

Manque de sensibilisation et de connaissances sur le changement 

Les études montrent que les responsables résistent souvent au changement par manque de compréhension de ses implications, d’informations sur le retour sur investissement (ROI) et les raisons du changement, ainsi que par une absence de clarté sur la question : « Qu’est-ce que j’y gagne ? »

Manque de soutien et d'engagement en faveur de la gestion du changement 

Les responsables résistants peuvent percevoir le changement comme une mauvaise solution ou un échec annoncé. Ils peuvent préférer le statu quo ou estimer que le changement ne s’aligne pas avec les objectifs de l’entreprise. Certains refusent ses exigences, tandis que d’autres craignent une perte de contrôle, de pouvoir ou de statut, ainsi qu’une exposition accrue et une augmentation de leurs responsabilités.

Désalignement des objectifs du projet et des motivations personnelles

Les recherches montrent que les problèmes liés à la gestion de projet des changements provoquent systématiquement une résistance de la part des responsables. Parmi ces facteurs figurent le rythme du changement, l’absence de mesures de suivi, des indicateurs mal alignés avec les critères de promotion, ou encore un décalage entre le changement et les rémunérations, primes et autres incitations. Les participants reconnaissent que ces éléments dissuasifs ainsi que le manque d’incitations, rendent le changement moins attractif pour les responsables.  

Manque de confiance dans leur capacité à gérer le changement 

La résistance des responsables découle souvent de leur incapacité à conduire le changement et à en faciliter l'adoption. Certains responsables résistent parce qu'ils n'ont pas les compétences nécessaires pour gérer efficacement la résistance au sein de leurs équipes transmettre des messages délicats à leurs collaborateurs directs. 

Comment les gens résistent au changement ? 

Comment reconnaître la résistance lorsque vous l'observez chez les membres de votre organisation ? Les participants à l'étude de Prosci sur la gestion de la résistance au changement ont donné de nombreux exemples, notamment :

• Le manque de participation au changement - comme essayer de survivre au changement jusqu'à ce qu'il disparaisse, ou essayer d'être exempté du changement.  
• L'expression d'émotions négatives - plaintes, critiques, hostilité, agressivité, colère, frustration, excuses, baisse de moral, mauvaises attitudes, commentaires critiques et expression ouverte de l'idée que le changement ne fonctionnera pas.
•  L'absentéisme - ne pas assister aux réunions d'avancement et aux événements liés au projet, ne pas assister aux formations prévues et manquer complètement le travail.
•  Le retour aux anciennes méthodes - ignorer les nouvelles méthodes de travail et trouver des solutions de contournement.
• La diminution de la productivité - ne pas respecter les délais, subir des retards et souffrir d'une réduction notable de la production. 

Apprendre à gérer la résistance 

Dans toutes les études Prosci, la résistance est l'un des principaux obstacles à la réussite du changement. Ne pas prêter attention aux préoccupations des personnes concernées risque d’entraîner une approche inefficace qui ne tient pas compte des causes profondes de la résistance. Cela peut également conduire à une planification insuffisante. Lorsqu'il s'agit de gérer le changement organisationnel, les praticiens du changement devraient commencer par suivre cinq conseils clés tirés de l’étude: bien gérer le changement dès le départ, anticiper la résistance au changement, adopter une approche structurée, identifier les causes profondes de la résistance, et impliquer les « bons » responsables de la résistance.