Construire une équipe CM: quels profils et quel modèle de gouvernance

Vous êtes chargé de constituer une équipe de gestion du changement.

Deux questions vous viennent à l'esprit.

Premièrement, qui devez-vous choisir ?

Deuxièmement, comment structurer l'équipe ?

Vous ne serez pas le seul à vous demander comment procéder pour mener à bien ces tâches. Et même s'il n'y a pas de bon ou de mauvais choix, nous savons ce qui peut fonctionner le mieux. Voici quelques points clés à prendre en considération.

Choisir les Meilleures Personnes

Pour respecter les principes et valeurs de la gestion du changement, commençons par le plus important : les individus. Ce sont les unités constitutives du changement. Vous avez besoin des meilleurs éléments pour catalyser le changement. Quels attributs les professionnels de la gestion du changement les plus appréciés ont-ils en commun ? À quoi devez-vous prêter attention en particulier ? Selon une étude menée par PROSCI, les compétences les plus recherchées sont les suivantes :

Communication : un point non négociable. L´aptitude à communiquer avec tous les profils et niveaux de l'organisation, verbalement ou par écrit, est fondamentale. De même que la capacité d´écoute et de gestion du feedback.

Compétences en gestion du changement : gérer le changement exige une approche structurée. Votre équipe aura besoin d´un expert en méthodes de conduite du changement, gestion des résistances et coaching.

Flexibilité : en période de changement, les experts en gestion du changement doivent prêcher par l´exemple. Privilégiez quelqu´un qui se distingue par son ouverture d´esprit, sa flexibilité, sa résilience et sa créativité pour développer des solutions avec les ressources disponibles (ce qui veut souvent dire limitées).

Compétences interpersonnelles : la conduite du changement consiste avant tout à assister et à optimiser les transitions individuelles. En tant que facilitateurs orientés relations humaines, les experts en gestion du changement doivent être capables de créer des liens de confiance - et donc de développer des relations solides- et de faire preuve de respect à l´égard de tous.

Considérez ces 4 modèles de gouvernance différents

Nous ne saurions trop insister sur l'importance d'un dialogue précoce et soutenu entre la gestion du changement (GC) et la gestion du projet (GP). La structure de l'équipe gestion du changement doit être optimisée pour la collaboration, le partage des informations et des ressources. La structure gestion du changement était un choix délibéré pour environ un tiers des organisations qui ont participé à l'étude de Prosci (2013) - et pour un nombre toujours croissant d'entre elles, comme le montrent les données postérieures. D'autres (environ 25 %) ont dû travailler avec « une équipe qui leur a été donnée » ou construire quelque chose avec les ressources disponibles (c'est ce qu'on appelle « l'option par défaut »). Parfois, et dans des cas limités, il s'agissait d'une structure d'équipe standard de l'organisation.

Examinez donc les 4 configurations suivantes (voir graphique PROSCI ci-dessous) et pesez le pour et le contre de chacune en fonction des défis et des limites qu´imposent le contexte :

Modèle A : Les ressources GC se trouvent parfois au sein de l'équipe de projet. C'est généralement parce que la mise en œuvre des activités de changement a été confiée à un chef, un collaborateur ou un acteur clé, qui appartient également à l'équipe de projet.

Modèle B : Dans cette deuxième configuration, la GC et la GP apparaissent comme deux entités différentes travaillant en synergie. En d'autres termes, les ressources de GC soutiennent l'équipe de gestion de projet de manière externe.

Modèle C : Il s'agit d'un modèle mixte. Certaines ressources de gestion de projet font partie de l'équipe de gestion de projet, mais elles sont pilotées par une équipe de gestion de projet externe.

Modèle D : Dans ce cas, la gestion de projet et la gestion du changement sont fusionnées au sommet. L'expert en gestion du changement est également le chef de projet chargé de développer le projet et de conduire les politiques de changement.

Un certain degré d'intégration entre les ressources du GP et du GC permet une collaboration intensive et une planification efficace. Les avantages de la GC en tant qu'unité autonome, en revanche, incluent l'objectivité, une plus grande spécialisation et de meilleures interactions avec le sponsor lorsqu'il n'est pas médiatisé par un membre de l'équipe de projet.

Vous vous demandez peut-être quelles sont les modèles les plus répandues ? Les modèles les plus courants sont A - près d'un tiers des organisations interrogées - et D. Les plus efficaces, cependant, reflètent la logique organisationnelle suivante : ni fusion ni séparation complètes. En résumé, les structures les mieux notées pour obtenir un maximum de résultats sont A et C.

La disjonction entre la prévalence et l'efficacité déclarée est certainement très frappante. Poursuivez votre lecture si vous souhaitez explorer les avantages et les inconvénients de la création d'une structure de GC qui s'intègre en quelque sorte au GP ou, à l'inverse, d'une structure autonome. Notre partenaire PROSCI (2018) a identifié quelques points importants à examiner.

Modèle 1: Quand l´équipe GC est attachée au GP

Un dialogue précoce favorise une meilleure collaboration... Une intégration plus poussée entre GC et GP permet de gérer plus facilement les imprévus en ajustant les plans dans la foulée. Une plus grande réactivité est clairement un argument en faveur de ce type de configuration.

... et une planification plus effective. L´équipe projet fournit des données en direct, lesquelles peuvent alimenter les plans GC dès les prémices du projet. Le dialogue précoce entre GP et GC permet une plus grande adaptation au contexte et aux caractéristiques du projet (taille et risques).

La communication est plus fluide. Le flux d´informations entre les personnes en charge du volet technique du changement (GP) et celles qui sont responsables du volet humain du changement (GC), est amélioré par le facteur de proximité. Avec un effet direct sur la motivation des équipes.

Les décisions sont prises au plus près des groups impactés. Promouvoir l´adoption et gérer les résistances exige des efforts soutenus, ainsi qu´un solide sens du timing. Le niveau de préparation des équipes est clé. C’est d´ailleurs une variable bien plus facile à mesurer avec un accès direct aux leaders et employés affectés par le changement. Qu´il s´agisse de la formation ou de l'implémentation des solutions, la fusion de la GC et de la GP dans une structure unique facilite les approches centrées utilisateurs.

La gestion de projet en ressort gagnante. Les projets sont déployés plus rapidement, adoptés de façon plus extensive et implémentés de façon plus efficace lorsqu´un manager GC est présent dans l´équipe GP. Meilleure gestion du temps et des ressources :  voilà de quoi optimiser le travail de l´équipe GP.

Les risques sont contrôlés et minimisés. Les managers GC aident à réduire les risques en fournissant des informations contextuelles, à commencer par la culture et l´histoire de l´organisation. Il est impératif de gérer les résistances de façon proactive pour franchir la ligne d´arrivée dans les délais dans les limites du budget.

Modèle 2: Quand la GC est une unité Autonome

A l´extrême opposé du continuum, la GC en tant qu´unité autonome offre également des avantages non négligeables. Une entité spécialisée constitue en effet un point de contact très clairement identifiable. Attention toutefois, la distance qui sépare l´équipe GC du terrain d´action n´est pas sans risque.

Garantir la neutralité et asseoir la crédibilité. Une entité externe permet d´assurer l´objectivité et l'impartialité de l´équipe au moment de fournir un retour, de mesurer les progrès et d´évaluer des taux d'adoption et d´usage.

Se concentrer sur les étapes et jalons clés de la GC… en évitant que les responsables de conduite du changement soient absorbés par le quotidien du projet. Il est plus facile de tenir le cap dans une structure autonome et indépendante.

Assurer une communication sans filtre entre les sponsors et la GC. On supprime ici un échelon intermédiaire d´influence : le chef de projet. La gestion du sponsor est plus aisée lorsqu´elle ne passe pas par le filtre de l´équipe GP. Un facteur d´autant plus important que la qualité du sponsor conditionne dans une très large mesure le succès du changement.

Optimiser la gestion du portfolio. Lorsque plusieurs projets sont menés en parallèle, une bonne allocation des ressources est fondamentale. Une structure indépendante autorise plus de flexibilité, ce qui participe à la réduire les coûts et à mieux gérer le temps.

À chaque unité sa mission. Les équipes GP et GC peuvent se concentrer sur leur mission première : créer et développer la solution, pour la GP, assurer son adoption et sa maîtrise par les utilisateurs, pour la GC.

Plus de soutien. Les recherches croisant une analyse des structures et des résultats obtenus en matière de conduite du changement montrent qu´une structure spécialisée offre souvent la garantie d´une assistance supplémentaire (outils et conseils).

Les faiblesses inhérentes à cette structure tiennent, comme nous l´avons avancé plus haut, au fossé qui sépare le projet des ressources GC. Le chef de projet et le responsable GC peinent parfois à  synchroniser leurs actions. Dans les projets les plus complexes, il est par ailleurs plus difficile d´assurer une utilisation efficace des ressources.

Les enquêtes passées ici en revue montrent que certaines organisations n´ont toujours pas d´équipe spécialisée ou de ressources formelles. Ceci conduit généralement à des situations confuses où tout le monde est responsable du changement, mais où personne n'en prend in fine la responsabilité. Une situation à éviter à tout prix si vous cherchez à développer une organisation prête au changement. Si chaque structure présente un certain nombre d´avantages, le choix final dépend de vos priorités.