Durabilité et gestion du changement : comment éviter les interventions purement cosmétiques et intégrer avec succès la responsabilité sociale des entreprises dans les objectifs stratégiques de l'organisation ?

Ces derniers mois, j'ai recommencé à voyager après une interruption de près de deux ans due à la pandémie de covid. J'ai remarqué que, par rapport à il y a deux ans, beaucoup de compagnies aériennes, d'hôtels, de bureaux et de lieux de formation sont devenus beaucoup plus respectueux de l'environnement. Par exemple, les assiettes et les gobelets en plastique jetables ont été remplacés par des produits fabriqués à partir de matériaux plus facilement recyclables. Dans les hôtels, on trouve plus fréquemment des gels pour les mains et, dans les douches, des contenants grand format recyclables à la place des produits de toilette jetables. Dans les salles de formation, les feuilles de plastique électrostatique ont pratiquement disparu au profit de feuilles de tableau blanc en papier FSC de préférence.

La durabilité est une initiative de changement qui va au-delà des simples procédures et des bacs de recyclage. En fait, comme le montre le cas de Toyota, elle peut donner aux entreprises un avantage concurrentiel significatif. Et pour réussir, ce changement doit également être abordé sous l'angle de la composante humaine : déterminer le succès de l'initiative en tenant compte de l'adoption et de l'utilisation des personnes touchées par cette nouvelle façon de travailler.

Dans l'article publié dans la Harvard Business Review "Le lien entre Avantage Concurrentiel et Responsabilité Sociale des Entreprises" ("The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility"), Michael E. Porter et Mark R. Kramer expliquent que la relation entre les entreprises et la société, ainsi que la réussite des entreprises et le bien-être de la société, ne doit pas être considérée comme une attitude inutile. En fait, si l'on considère la responsabilité sociale des entreprises (RSE) d'un point de vue stratégique, elle devient une source importante de progrès pour la société et les entreprises. Pour réussir, les organisations ont besoin d'une communauté saine : éducation, bien-être au travail et équité. Toute communauté saine a besoin d'organisations performantes pour créer des emplois, de la richesse et de l'innovation afin d'améliorer les conditions de vie au fil du temps.

De nombreuses organisations n'ont commencé à s'intéresser au développement durable que sous la pression des consommateurs. Il suffit de penser au cas de Nike, qui a été boycotté dans les années 1990 à la suite d'articles du New York Times dénonçant ses pratiques de travail douteuses en Indonésie, ou au cas de BP et de la catastrophe environnementale dans le golfe du Mexique qui a entraîné le départ du PDG sous la pression des écologistes et des consommateurs.

Les entreprises sont souvent mal préparées à réagir de manière appropriée (sur le plan stratégique et opérationnel) lorsque ces risques se matérialisent et se limitent à ce que Porter et Kramer appellent des actions "cosmétiques". Au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à une prolifération de rapports sur la RSE qui se contentent d'énumérer des initiatives et des activités philanthropiques qui ne sont pas mesurées en termes d'impact réel sur l'environnement, mais uniquement en termes d'heures de bénévolat ou d'argent investi. Nous assistons à ce que l'on appelle "l'écoblanchiment", c'est-à-dire des activités de relations publiques qui se concentrent sur la mise en avant des caractéristiques durables de certaines initiatives et produits d'entreprise, mais qui ne se traduisent pas dans la réalité.

Il n'est pas rare que de grands groupes financiers parlent "d'investissements verts et durables" alors qu'ils figurent parmi les principaux investisseurs dans des entreprises dont les activités contribuent au réchauffement de la planète (alerte mondiale).

On assiste également à une prolifération des classements en matière de RSE, qui ne sont ni clairs ni précis et qui contribuent à accroître la confusion, car les critères utilisés varient considérablement d'un rapport à l'autre. En outre, la mesure des données est souvent basée sur des questionnaires ou des auto-évaluations dont la validité n'a pas été vérifiée de manière externe et objective.

Les arguments en faveur de la RSE reposent souvent sur quatre thèmes, dont aucun n'est clairement défini dans ses limites et sa mesure :

Le premier est l' obligation morale, c'est-à-dire la nécessité pour une entreprise de faire ce qu'il faut, de viser la réussite commerciale d'une manière éthique et durable. La signification de ce qui est juste ou éthique varie considérablement et est subjective.

Le deuxième argument est basé sur la durabilité et met l'accent sur la gestion de l'environnement et de la communauté, qui se traduit par la satisfaction des besoins de la génération actuelle sans compromettre les besoins des générations futures.

Le troisième argument concerne la nécessité pour les entreprises d'obtenir une licence d'exploitation de la part du gouvernement et d'autres parties prenantes.

Enfin, il y a l'aspect de la réputation et la nécessité de se concentrer sur la RSE pour des questions d'image et de marque qui se reflètent dans la façon dont l'entreprise est perçue par les consommateurs et la désirabilité des produits.


Selon Porter et Kramer, ces quatre facteurs ont une faiblesse en commun : ils mettent l'accent sur la tension entre les entreprises et la société plutôt que sur leur interdépendance. Cela signifie qu'aucun de ces éléments n'aide une organisation à identifier et à hiérarchiser les défis sociétaux les plus importants ou ceux qui peuvent avoir le plus grand impact.

Souvent, la catégorisation et le classement des questions sociales se traduisent par l'agenda social de l'entreprise, qui a une connotation purement passive (Kotter et Kramer parlent de "RSE réactive") et qui trouve son expression dans un comportement de citoyen consciencieux respectant l'environnement et atténuant et anticipant les effets des activités de l'entreprise. Cela ne suffit pas. Il est essentiel que les différentes organisations se concentrent sur les défis sociaux qui affectent leurs activités : le critère n'est pas de savoir si une cause a une valeur en soi, mais si elle peut créer une opportunité de créer une valeur partagée, c'est-à-dire un avantage significatif pour la société qui a également une valeur pour l'entreprise.

Les défis sociaux qui ont un impact sur les entreprises se répartissent en trois catégories :

Les défis sociaux génériques: ce sont ceux qui ont un impact pertinent sur la communauté, mais qui n'ont pas d'effet positif sur la compétitivité de l'entreprise.

Impacts sociaux sur la chaîne de valeur: il s'agit des impacts significatifs des activités de l'entreprise dans le cadre de ses opérations.

Dimensions sociales de l'environnement concurrentiel: il s 'agit des facteurs liés à l'environnement externe qui ont un impact significatif sur les moteurs de la compétitivité de l'entreprise.


Chaque organisation devrait répartir les défis sociaux dans ces trois catégories pour chacune de ses principales unités d'activité et chacun de ses lieux de travail, puis classer leur impact. L'essentiel est de comprendre qu'il n'existe pas de catégorisation unique. En effet, pour des entreprises comme Bank of America et celles qui opèrent dans le secteur financier, les émissions de carbone représentent un problème social générique, tandis que pour des entreprises comme UPS, il s'agit d'un impact social négatif sur la chaîne de valeur et pour une entreprise comme Toyota, à la fois d'un impact social sur la chaîne de valeur et d'une dimension sociale de l'environnement concurrentiel.

Nous comprenons donc qu'il est important que la RSE fasse partie des objectifs stratégiques d'une organisation et qu'elle ne soit pas simplement une occasion de faire des relations publiques et d'être un bon citoyen. Les entreprises doivent aller au-delà des meilleures pratiques et se concentrer sur l'établissement d'une position unique qui les différencie de leurs concurrents afin de réduire les coûts ou d'offrir de meilleures solutions aux problèmes de leurs clients. Il convient donc de dépasser le concept de bonne citoyenneté et d'atténuation des effets négatifs pour se concentrer sur un petit nombre d'initiatives dont la valeur sociale et commerciale est distinctive. Le cas de Toyota est un exemple de la manière dont les innovations pionnières peuvent bénéficier à la fois à la compétitivité de l'entreprise, à la chaîne de valeur et à l'environnement. La décision de se concentrer sur les voitures hybrides bien avant ses concurrents a donné à Toyota un avantage concurrentiel considérable.

Pour avoir un impact significatif, qui ne se limite pas à des interventions cosmétiques pouvant avoir un effet boomerang (par exemple, des pratiques d'écoblanchiment qui, lorsqu'elles sont découvertes, conduisent à des actions de boycott contre l'entreprise qui les a mises en œuvre), la proposition de valeur d'une entreprise doit intégrer l'impact social dans sa stratégie. Prenons l'exemple de Whole Foods, dont la proposition de valeur consiste à vendre des produits biologiques, naturels et sains à des clients passionnés par l'alimentation et l'environnement. Cela permet à Whole Foods de pratiquer des prix plus élevés que les supermarchés ordinaires : les préoccupations environnementales sont au cœur de la stratégie de Whole Foods et se reflètent non seulement dans le type de produits vendus (qui doivent répondre à certaines caractéristiques telles que ne contenir aucun des 100 ingrédients considérés comme nocifs pour l'environnement), mais aussi dans l'utilisation de véhicules fonctionnant au biocarburant et dans l'utilisation de produits de nettoyage dans leurs magasins qui sont rigoureusement respectueux de l'environnement.

Quelle est la place de la gestion du changement dans tout cela ?

La stratégie de l'entreprise doit être mise en œuvre et le succès exige un changement culturel profond ainsi que l'adoption et l'utilisation par les personnes touchées par le changement. L'intégralité de la durabilité dans un mode de fonctionnement qui n'est pas seulement cosmétique exige l'introduction de nouveaux processus, systèmes, comportements critiques et modes de pensée.

Le modèle des 4P de Prosci permet aux professionnels du changement d'aider le sponsor exécutif à se concentrer sur l'objectif (finalité) et les détails (particularités) que les personnes concernées dans l'entreprise par le nouveau mode de fonctionnement durable doivent adopter et utiliser pour que l'initiative atteigne le retour sur investissement escompté. En l'absence d'adoption et d'utilisation, le nouveau mode de fonctionnement durable de l'entreprise restera le plus souvent lettre morte et constituera une intervention de plus pour suivre une "tendance" plutôt qu'une occasion pour la RSE de s'intégrer dans les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les pratiques d'écoblanchiment peuvent avoir des répercussions négatives importantes, principalement sous la forme d'un boycott des consommateurs et d'actions d'annulation.

Pendant le cours de certification de Prosci pour les professionnels de la gestion du changement, nous expliquons en détail le modèle des 4P et comment faciliter l'adoption et l'utilisation par les personnes touchées par les nouveaux modes de fonctionnement de l'entreprise afin de maximiser le retour sur investissement de l'initiative.