Após inúmeras conversas com executivos e líderes de mudança sênior, descobrimos que muitas organizações consideram sua equipe resiliente a mudanças devido à transição bem-sucedida para o modelo de trabalho em casa como resultado da crise do COVID-19. A preocupação é que esse senso de resiliência possa dar lugar aos executivos sentirem que têm licença para introduzir mudanças organizacionais sem executar planos de mudança intencionais. Assumir que as organizações atingiram um nível elevado de resiliência à mudança por causa de suas experiências com o COVID-19 é repleto de riscos. 

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3 razões pelas quais a adoção de um modelo de trabalho em casa não é resiliência à mudança 

Vamos refletir sobre a situação para entender as diferenças entre indivíduos que adotam uma nova modalidade de trabalho devido a uma pandemia global versus abraçar e adotar as mudanças que acompanham uma iniciativa de mudança organizacional. 

1. A awareness era óbvia e urgente 

Quando você faz um anúncio relacionado a um projeto ou mudança organizacional, a primeira responsabilidade do patrocinador principal que lidera a iniciativa é conscientizar sobre a necessidade de mudança. O patrocinador deve fornecer mensagens direcionadas que respondam às perguntas dos grupos impactados: “Por quê?” “Porque agora?” e “Qual é o risco de não mudar?” 

A consciência da necessidade de mudança devido à pandemia chegou até nós, na forma de líderes mundiais e profissionais de saúde, como os “patrocinadores” externos. Um executivo não teria gastado tempo elaborando cuidadosamente uma comunicação sobre a necessidade de trabalhar virtualmente durante o COVID-19 – os motivos eram óbvios e a necessidade de mudança estava diretamente relacionada a uma emergência externa. 

O Prosci ADKAR Model 

2. O desire era intrinsecamente motivado

O segundo passo na jornada de mudança individual é o desejo. É aqui que os colaboradores chegam ao estágio de realmente se envolver na mudança e se inclinar, em vez de resistir ou apenas seguir o caminho com o minimum viable engagement ou o que chamamos de MVE. Com o MVE, os colaboradores exibem presenteísmo – um modo problemático de parecer engajado, mas não ajudando realmente a gerar o resultado desejado. O desejo decorre de uma compreensão individual “O que há para mim” quando se trata de uma mudança. No mundo do COVID-19, o desejo de trabalhar em casa não tinha nada a ver com a teoria da mudança individual ou organizacional. A razão pela qual os colaboradores adotaram facilmente o trabalho remoto não é encontrada em nenhum dos inúmeros livros sobre gestão de mudanças. 

 Para entender o porquê, devemos ir mais longe e para algo muito mais básico: a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Fundamentalmente, quando se trata de saúde e segurança pessoal, o desejo vem de dentro e não do supervisor imediato de alguém explicando mudanças em um papel ou processos de trabalho. Correlacionar a adoção rápida “feet first” ao trabalho em casa que experimentamos como indivíduos prontos para adotar outros novos processos, ferramentas, estruturas de relatórios, modelos de remuneração etc., é simplesmente incorreto. 

Hierarquia de Necessidade de Maslow 

3. A forma como os colaboradores realizam seus trabalhos não mudou

Para a maioria das pessoas, o trabalho remoto representava os mesmos deveres e trabalhar com os mesmos membros da equipe que tinham no ambiente do escritório. Essa combinação de Consciência e Desejo de fontes externas permitiu a rápida adoção da modalidade de trabalho em casa. Para muitos, o trabalho tornou-se uma distração bem-vinda ou um refúgio da loucura associada à própria pandemia. Quando perguntados como eles estavam lidando com isso, os colaboradores geralmente respondiam: “It is what it is”. Isso dificilmente indica resiliência à mudança. 

Um executivo pode ter razões legítimas para acreditar que sua organização não precisa adotar uma abordagem intencional e estruturada para introduzir mudanças. Mas o sucesso relacionado à adaptação dos colaboradores às modalidades de home office durante a pandemia do COVID-19 não é um deles. Sabemos por milhares de discussões e vinte anos de pesquisa que obter tempo e atenção suficientes dos patrocinadores executivos para apoiar as iniciativas de mudança é o maior desafio que os praticantes de gestão de mudanças enfrentam. 

Medindo a resiliência à mudança real 

Como você testa a resiliência? A resiliência é construída ao longo do tempo por meio de indivíduos que progridem com sucesso no processo de mudança. Para entender a resiliência potencial de um determinado grupo que será impactado por uma nova mudança, devemos analisar as mudanças passadas com esse grupo e considerar os aspectos do trabalho que realmente mudaram. Conforme observado na mudança de trabalho em casa relacionada à pandemia, o único aspecto do trabalho que mudou para a maioria das pessoas foi o local de trabalho, e esse local era familiar para eles. Fundamentalmente, no entanto, existem 10 aspectos únicos em uma função de trabalho – desde localização e processos até ferramentas e relatórios. 

Para obter uma leitura sobre como outras mudanças organizacionais serão aceitas, é fundamental entender quais aspectos do trabalho mudarão. Você também deve entender como os grupos impactados adotaram mudanças no passado e, especialmente, aquelas mudanças que impactaram aspectos semelhantes do trabalho. A história é o maior indicador do futuro no caso de adoção de mudanças. 

Em outras palavras, você não deve confiar em uma mudança recente bem-sucedida até que você entenda em um nível granular os verdadeiros impulsionadores desse sucesso, bem como a verdadeira mudança que foi implementada. 

Eduque seus principais patrocinadores de mudança 

O medo contínuo é que essa resiliência à mudança percebida alimente a profecia auto-realizável de que os executivos não precisam gastar tempo visível e ativamente apoiando iniciativas de mudança. Isso pode ser perigoso, pois eles introduzem as mudanças complexas necessárias para que suas organizações prosperem hoje e no futuro. Como um praticante de gestão de mudanças, você pode ajudar a evitar problemas educando seus executivos sobre a verdadeira natureza da resiliência à mudança e como desenvolvê-la ao longo do tempo por meio de uma gestão de mudanças eficaz.