Mito: A Comunicação é Suficiente para Mudanças

Ao longo de anos de pesquisa e ajudando os clientes a desenvolver capacidades de mudança nos níveis individual, de projeto e organizacional, encontramos várias objeções comuns à gestão de mudanças. Abordar esses “mitos” é fundamental para trazer a gestão de mudanças para a organização como uma ferramenta para usar em mudanças específicas e como uma competência organizacional.

Este tutorial analisa especificamente o mito #2: “Eu tenho um plano de comunicação, não é suficiente?”

PRINCIPAIS CAUSAS DESTE MITO:

Há várias razões pelas quais você pode ouvir a objeção: “Eu tenho um plano de comunicação, não é suficiente?” Abaixo estão algumas razões comuns para essa objeção à participação na gestão de mudanças, seguidas por ações que você pode tomar para abordar a objeção específica.

1. As melhores práticas mostram que a comunicação é o terceiro fator que contribui para o sucesso. Existem outros fatores que desempenham um papel maior em sua mudança, sendo bem implementados e atingindo seus objetivos.

O Relatório da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças identificou o papel do patrocinador como o principal contribuinte para o sucesso geral do projeto. O número dois foi o uso de um processo e ferramentas de gestão de mudanças estruturados. Enquanto a comunicação é importante, existem outros fatores que precisam ser considerados. Use dados e exemplos de benchmarking de sua organização para mostrar os fatores de sucesso além da comunicação. As práticas recomendadas na pesquisa incluem os principais contribuintes para o sucesso e a visão de cada uma das diferentes ferramentas de gestão de mudanças.

2. Não há uma compreensão do que realmente significa gestão de mudanças. Este é um caso de – “você não pode mudar o que você não sabe” – a falta de conhecimento do que a gestão de mudanças realmente é.

Seu trabalho é mostrar à organização que a gestão de mudanças é mais do que apenas comunicação. É um processo holístico para implementar a mudança com sucesso. É o conjunto de ferramentas que permite que a gestão acelere a velocidade de adoção e a participação geral na mudança. A gestão de mudanças é um processo de entender a situação da mudança e desenvolver planos completos para apoiá-la.

Um processo completo de gestão de mudanças inclui a preparação da mudança, o gerenciamento da mudança e o reforço da mudança. De uma perspectiva organizacional, a gestão de mudanças inclui ferramentas como sponsor roadmap, plano de coaching, plano de treinamento e plano de gestão da resistência – além do plano de comunicação. A partir de uma perspectiva individual, a gestão de mudanças é sobre ajudar os empregados a construir consciência, desejo, conhecimento, habilidade e reforço (Prosci ADKAR Model). Há várias maneiras de construir esse entendimento.

A metodologia de gestão de mudanças da Prosci  fornece instruções passo a passo para aplicar um processo holístico de gestão de mudanças, incluindo modelos para o desenvolvimento de cada um dos planos mencionados acima.

3. Os planos de comunicação não se baseiam na compreensão de como os indivíduos passam por mudanças.

Embora as equipes de projeto possam ter planos de comunicação, elas podem não estar enviando as mensagens certas. Ensine o modelo ADKAR àqueles que estão desenvolvendo planos de comunicação de gestão de mudanças individual. O modelo ADKAR descreve os blocos de construção da mudança bem-sucedida, ele também prescreve quais informações devem ser comunicadas para ajudar as pessoas a passar por mudanças.

Com uma compreensão do modelo ADKAR, aqueles que estão desenvolvendo planos de comunicação têm um foco melhor nos resultados que estão tentando alcançar. Em vez de se concentrar em “comunicar”, os projetos começam a se concentrar em “construir consciência” ou “construir desejo” – esse foco nos resultados que você está tentando alcançar aumenta o impacto da comunicação organizacional. Além disso, você deve escolher a ferramenta certa para construir os elementos ADKAR. Você não pode treinar consciência e não pode comunicar habilidade. Assegure-se de que os planos de comunicação se concentrem nos blocos de construção do ADKAR que possam realmente afetar.

4. Os planos de comunicação não incorporam os resultados das melhores práticas sobre emissores preferidos de mensagens.

A pesquisa de melhores práticas mostra dois emissores preferidos de mensagens relacionadas à mudança. Para as mensagens sobre as razões de negócios (incluindo por que a mudança está ocorrendo, os riscos de não mudar, questões de mercado e de clientes), os empregados querem ouvir dos líderes seniores que estão autorizando e financiando a mudança. Para as mensagens sobre o impacto pessoal da mudança (WIIFM – What’s In It For Me – o que é para mim), os empregados querem ouvir de seus líderes imediatos. Um plano de comunicação que não incorpore estes resultados não será tão eficaz. Você precisa preparar líderes seniores para entregar mensagens de negócios. Você também precisa preparar líderes para entregar mensagens sobre como a mudança impacta os empregados especificamente. Os planos de comunicação eficazes enviam as mensagens certas, para o público certo, no momento certo e pelo remetente certo.

5. Embora existam planos de comunicação, eles estão focados em contar aos empregados sobre o estado futuro. As equipes de projeto podem cair na armadilha, compreensivelmente assim, de se concentrar centralmente no estado futuro e ignorar a comunicação sobre o estado atual.

Em primeiro lugar, faz sentido que as equipes de projeto se concentrem em sua solução. Isto é o que você quer – suas equipes de projeto consumidas por capturar oportunidades e resolvendo problemas. No entanto, como o estado futuro é o contexto em que as equipes de projeto vivem, ele influencia o que está incluído em um plano de comunicação. Assegure que os planos de comunicação respondam às perguntas que os empregados querem que sejam respondidas. Na força de trabalho empoderada de hoje, as primeiras perguntas estão relacionadas às razões por trás da mudança, não apenas sobre o estado futuro.

Um plano de comunicação que se concentra no estado futuro perde o ponto. Na verdade, a pesquisa mostra que a principal razão para a resistência dos empregados não é entender por que uma mudança está ocorrendo – e um plano geral de comunicação não baseado em princípios e melhores práticas de gestão de mudanças pode não abordar essa causa básica de resistência (o Relatório da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci tem uma seção inteira sobre a comunicação). A comunicação na organização deve ser direcionada para o público e responder às suas perguntas e preocupações específicas para ser eficaz – o que geralmente significa falar sobre o estado atual, e não apenas sobre o estado futuro.

RESUMO

“Eu tenho um plano de comunicação, não é suficiente?”

• Enquanto a comunicação é importante, a gestão de mudanças não é igual a comunicações eficazes. A gestão de mudanças inclui igualmente o patrocínio, coaching, gestão pró-ativa da resistência, treinamento e reforço.
• É ótimo que você tenha um plano de comunicação – mas certifique-se de personalizar as mensagens para públicos específicos e pensar no tempo certo, mecanismo, conteúdo e remetente corretos. Lembre-se também de que os dados de benchmarking mostram que os empregados preferem receber mensagens de mudança de dois remetentes – líderes seniores e líderes imediatos.
• Você pode estar dizendo aos empregados o que está fazendo, mas essas não são as únicas mensagens que eles querem ouvir. A principal razão para a resistência entre os empregados é a falta de consciência da necessidade da mudança – por que a mudança está ocorrendo. Você está respondendo essa pergunta em sua comunicação?

Lembre-se, quando você pede a um líder ou equipe de projeto para aplicar a gestão de mudanças, você está solicitando que eles façam uma mudança em como eles realizam seus trabalhos (o mesmo é verdade quando se pede para executivos serem patrocinadores da mudança, ou para líderes serem coaches de mudança). O modelo ADKAR pode ser aplicado para compreender os principais blocos de construção para que os indivíduos façam com que a mudança seja bem-sucedida.

• Awareness – Consciência para a necessidade de aplicar processos e princípios de gestão de mudanças
• Desire – Desejo de participar e apoiar a aplicação da gestão des mudanças
• Knowledge – Conhecimento sobre como cumprir o meu papel na gestão de mudanças
• Ability – Habilidade de implementar os comportamentos do meu papel na gestão de mudanças
• Reforço® – para sustentar o uso da gestão de mudanças

As equipes de projeto são uma fonte importante de informações relacionadas aos detalhes da mudança, e serão parceiros cruciais nos esforços para integrar as atividades de gestão de mudanças e gestão de projetos. Compreender os mitos e objeções mais comuns sobre gestão de mudanças ajudará você a facilitar a mudança individual de  “aplicar a gestão de mudanças” com seus líderes e membros da equipe de projeto.