Como Efetivamente Construir uma Lista de Papéis Para a Mudança?

Quem faz o quê durante uma mudança? Como um praticante de gestão de mudanças, como você pode ajudar esses indivíduos a cumprir ativamente seus papéis para garantir o sucesso da mudança?
Essas são perguntas que você responde toda vez que embarca em uma nova mudança. A criação de uma lista de papéis pode ajudar a resolver essas questões, fornecendo clareza sobre os papéis críticos de mudança para um projeto específico e as pessoas que preenchem esses papéis. Uma lista de papéis bem projetada concentra a atenção nos resultados de adoção e uso de cada papel e melhorará sua eficácia e eficiência como um praticante de gestão de mudanças. 

Papéis em Gestão de Mudanças

Na disciplina de gestão de mudanças, fazemos a distinção entre papéis voltados para o colaborador e papéis de ativação, e como elas trabalham juntos como um sistema para apoiar as pessoas durante a mudança. Os papéis de ativação incluem praticantes de gestão de mudança e gestores de projeto que aplicam estrutura à mudança, projetam e desenvolvem a solução e conduzem outras atividades que ativam os papéis voltados para os colaboradores para o sucesso. Os papéis voltados para os colaboradores são os patrocinadores executivos e gestores de pessoas que aproveitam o ABC e o CLARC para levar adiante as mudanças do projeto. 

Compreender as diferenças entre esses papéis é o primeiro passo para montar a equipe certa durante a mudança. Quando você considera a imagem acima, é fácil ver por que gestão de mudanças não é igual a comunicação e treinamento. 

Se você está pronto para avançar em sua carreira de gestão de mudanças,
a Prosci tem um programa de treinamento para ajudá-lo a chegar lá. 

Etapas para criar uma lista
de papéis em Gestão de Mudanças

Quando ajudamos os indivíduos a cumprir os papéis voltados para os colaboradores, todos podemos impulsionar uma maior adoção e uso, melhorar as taxas de sucesso do projeto e aumentar o ROI. Seguir as etapas abaixo oferece uma abordagem direta e sistemática. 

1. Crie definições de papéis

Para identificar as pessoas certas e colocá-las nos papéis certos, devemos esclarecer suas contribuições exclusivas. Você pode fazer isso gerando definições de papéis centradas no colaborador que a Prosci chama de declaração “Por”: 

“Eu, __________, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidos (através da adoção e uso) por __________.” 

Aqui está um exemplo de uma declaração “Eu-Por” para patrocinadores, na qual esclarecemos alavancando o ABC do patrocínio: 
 
“Eu, o sponsor primário, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidos por meio da adoção e uso, participando ativa e visivelmente, construindo coalizões e comunicando diretamente.” 

Você pode criar uma declaração “Eu-Por” específica para cada papel na mudança. Isso inclui papel de gestores (usando CLARC), profissionais de gestão de mudança, gestores de projeto, desenvolvedores de soluções, especialistas no assunto — todos que têm um papel na mudança. E isso é especialmente útil ao esclarecer os papéis para as pessoas que são diretamente impactadas pela mudança – os colaboradores que devem se envolver, adotar e usar a mudança. 

Escrever uma declaração “Eu-Por” para cada papel envolvido em sua mudança fornece um contexto para os papéis com base em seu relacionamento com os colaboradores impactados. Também esclarece qualquer confusão sobre termos, propósitos e resultados para cada papel e como eles trabalham juntos na mudança. Às vezes, sua organização usa um termo de uma maneira, mas significa outra coisa para usuários externos. Talvez você diga “agente de mudança” e eles digam “campeões de mudança”. Quando você cria declarações “Eu-Por”, isso ajuda todos a falar sobre os comportamentos para adoção e uso da mesma maneira.

2. Avalie as barreiras com o ADKAR Model

Depois de identificar quais papéis você precisa para sua mudança, bem como quem cumprirá cada papel, você poderá criar sua lista de papéis. Os papéis necessários e o tempo necessário para cada uma dependem do seu projeto. Além disso, observe que você pode precisar apenas de uma pessoa para desempenhar vários papéis ou várias pessoas podem ser necessárias para desempenhar um papel fundamental. 

A lista também pode depender de quanto tempo os papéis precisam dedicar em vários estágios do projeto. Um papel de gestão de projeto ou o papel do “lado técnico” terá mais trabalho durante o planejamento e o início do projeto, mas as atividades deles podem diminuir mais tarde à medida que você implementa a mudança, se aproxima do go-live, começa a reforçar comportamentos e sustenta os resultados da mudança. 

Depois de identificar e esclarecer cada papel e entender os compromissos de tempo, você deve entender onde existem barreiras individuais à mudança, alavancando o modelo ADKAR. Para ser claro, isso não é ADKAR para o projeto ou iniciativa de mudança. É ADKAR para ativação de papel – para um papel atribuída em sua lista de papéis. Isso pode parecer bem diferente de suas práticas usuais de ADKAR, mas é apenas mais uma aplicação do processo individual de mudança para passar dos comportamentos do estado atual para os comportamentos do estado futuro. 

Os pontos de barreira ocorrem em diferentes lugares ao longo da jornada ADKAR de um indivíduo. Muitas vezes, as pessoas com quem você está trabalhando não entendem completamente como desempenhar seu papel com sucesso, então devemos ajudá-los fornecendo coaching, treinamento, feedback, tempo para desenvolver suas habilidades – tudo o que eles precisam para superar suas barreiras para cumprir seus papéis na mudança. 

Para ilustrar, considere o papel do patrocinador. Se você fizer uma avaliação ADKAR para o indivíduo que cumpre o papel de sponsor primário, poderá chegar a um ponto de barreira no Conhecimento. Lembre-se, este é o Conhecimento sobre como cumprir o papel de sponsor primário. Esse ponto de barreira pode existir porque ninguém jamais forneceu coaching para este indivíduo no ABC do patrocínio eficaz.  

Para remediar um ponto de barreira no Conhecimento, você pode agendar um briefing para o patrocinador, talvez com toda a equipe de liderança sênior, porque outros também podem ter esse ponto de barreira. Também poderíamos fornecer dados sobre a importância do papel do patrocinador. Por exemplo, sabemos por nossa pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças que o indicador número um de sucesso de projetos bem-sucedidos é um patrocínio ativo e visível. Também sabemos por nossa pesquisa que patrocinadores e líderes seniores são os remetentes preferenciais de mensagens organizacionais, o que destaca a importância de seu papel como comunicadores. 

3. Ative seus papéis na mudança

Seu papel como profissional gestão de mudanças é ajudar o indivíduo que lida com o colaborador a ter sucesso em seu papel de mudança. No caso de um patrocinador, você pode construir um roteiro de patrocinador ou um plano de patrocinador. Explique onde eles precisam estar e quando durante o processo de mudança. Ofereça pontos de discussão para se conectar com grupos específicos. Certifique-se de que eles estejam ativos e visíveis para os públicos impactados. Estabeleça todo o plano para eles, para que possam cumprir seu papel de patrocínio eficaz. 

Observe que o que você faz para ativar cada papel depende do papel em si. Então, os ABCs não são específicos para uma mudança, eles são específicos para o papel dos patrocinadores. O CLARC não é específico para uma mudança, mas para o papel dos gestores de pessoas. 

Ative Efetivamente os
Papéis em Gestão de Mudanças

O papel do profissional de gestão de mudanças é ficar ao lado do palco atrás da cortina enquanto os atores principais estão no palco cumprindo seus papéis voltados para o público de maneira eficaz. Ao identificar as pessoas certas, colocá-las nos papéis certos e ativar suas contribuições exclusivas, você pode produzir os resultados desejados de qualquer mudança. Melhor ainda, ativar papéis de mudança efetivamente hoje ajuda os indivíduos nas organizações a se tornarem melhores em seus papéis críticos para cada mudança que experimentarão nos dias e meses pela frente. É uma ótima maneira de economizar seus esforços.