Como posicionar a Gestão de Mudanças

Quando perguntamos aos profissionais de mudança sobre as tendências que eles estão observando na Gestão de Mudanças, uma maior conscientização da necessidade da disciplina sempre está no topo da lista. De fato, essa tem sido a principal tendência identificada na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci desde 2007.

Gestão de mudanças como uma necessidade

Em algumas organizações, os líderes solicitam regularmente o a Gestão de Mudanças nos projetos. No entanto, em outros, ela é empurrada para os projetos por profissionais de mudança, que ainda precisam justificar o valor que fornecem. Como você pode mudar a conversa e demonstrar à sua organização que a Gestão de Mudanças é essencial para o sucesso de projetos e grandes iniciativas?

Para posicionar a competência como uma necessidade, é importante esclarecer que os resultados de seu projeto dependem de pessoas fazendo as coisas de maneira diferente e como a Gestão de Mudanças torna isso possível:

• As organizações introduzem mudanças na forma de um projeto ou iniciativa;
• Essas mudanças afetam como os indivíduos da organização fazem seu trabalho;
• Fazer com que as pessoas façam seu trabalho de maneira diferente é fundamental para atingir os objetivos do projeto e alcançar resultados bem-sucedidos;
• A Gestão de Mudanças fornece a estrutura, a intenção e as ferramentas que ajudam a incentivar as pessoas a adotarem e usarem mudanças a taxas mais altas, apoiando essas pessoas nas mudanças.

Organizações introduzem mudanças

Reposicionar a Gestão de Mudanças pode exigir, primeiro, uma melhor compreensão de como as mudanças são hoje. Líderes e colegas podem simplificar demais quando não entendem que as mudanças no mundo moderno são contínuas, rápidas e complexas:

• Tipos – projetos formalizados, iniciativas e esforços transformacionais;
• Impacto – processos, ferramentas, tecnologias, estrutura organizacional e funções;
• Financiamento – sem orçamento, orçamento mínimo ou orçamentos muito grandes;
• Catalisadores – desde esforços de cima para baixo introduzidos por líderes seniores até esforços de base iniciados por funcionários engajados e capacitados;
• Escopo – desde mudanças incrementais com pequenos ajustes incluindo a maneira como o trabalho é realizado, até mudanças drásticas que mudam fundamentalmente a maneira como a organização opera;
• Origem – planos estratégicos, ameaças competitivas, demandas de clientes, cadeias de suprimentos, mudanças econômicas e mudanças regulatórias;

Independentemente da natureza da mudança, cada uma é uma tentativa de mover a organização de um estado atual por um estado de transição para um estado futuro. Cada mudança é uma tentativa de melhorar o desempenho, reduzindo custos, aumentando a receita, melhorando a prestação de serviços, reduzindo os riscos etc. O objetivo é mudar para um estado futuro melhor que o atual, ou permitir que a organização alcance sua visão e melhorar o desempenho.

As mudanças afetam a maneira como os indivíduos fazem seu trabalho

Pode parecer mais fácil pensar em mudanças da perspectiva organizacional, por exemplo, estamos introduzindo técnicas de gerenciamento de processos de negócios ou implementando um sistema ERP ou reduzindo o desperdício no processo de fabricação. Mas a mudança ganha vida através de comportamentos, processos e fluxos de trabalho individuais.

Você pode implementar o lado técnico da mudança por meio do gerenciamento de projetos, mas as mudanças afetam, em última análise, como os colaboradores fazem seu trabalho. Pode afetar um único colaborador, pequenos grupos de trabalho, departamentos, divisões ou toda a organização. Dependendo do tipo de mudança, os impactos sobre os indivíduos e seus comportamentos também diferem. E as mudanças estratégicas mais importantes geralmente envolvem um alto grau de mudança individual.

Independentemente da fonte e do tipo de mudança, ou de como formalizou o projeto ou a iniciativa, as pessoas terão que fazer seu trabalho de maneira diferente. A mudança organizacional não é homogênea, embora às vezes seja tratada como tal. Em vez disso, a mudança organizacional ocorre quando os colaboradores fazem ajustes específicos em seus comportamentos, processos e fluxos de trabalho individuais. Cada colaborador impactado faz sua própria transição de seu próprio estado atual para seu próprio estado futuro.

Fazer com que as pessoas façam seu trabalho de maneira diferente é fundamental para alcançar os objetivos do projeto

O objetivo de qualquer mudança organizacional é alcançar um estado futuro em que o desempenho seja melhor do que no estado atual. A organização não pode fazer isso sozinha. Ela só pode alcançar seu estado futuro quando os colaboradores atingirem seus estados futuros individuais e pessoais. O sucesso da mudança organizacional está diretamente relacionado ao sucesso de cada colaborador impactado nessa transição. André adotou a mudança em seu trabalho? Becky adotou a mudança em seu trabalho? Carlos e Dhara fizeram as mudanças em seu trabalho?

O modelo de ROI  da Gestão de Mudanças da Prosci compreende três áreas do lado humano da mudança que contribuem ou reduzem o ROI potencial que um projeto pode oferecer:

• Velocidade de adoção – com que rapidez as pessoas fizeram a mudança?
• Utilização final – quantas pessoas fizeram a mudança?
• Proficiência – qual a eficácia dos indivíduos em seu próprio estado futuro?

Se a velocidade de adoção for mais lenta que o esperado, o ROI ou os resultados serão menores que o esperado ou desejado. Se a taxa de utilização final for menor que o esperado (por exemplo, as pessoas optam por não encontrar soluções alternativas), o ROI ou os resultados serão menores que o esperado. Se a proficiência for menor que o esperado (um colaborador não fornecer a melhoria pretendida em seu estado futuro), o ROI ou os resultados serão inferiores ao esperado.

Há um crescente corpo de dados que mostra uma correlação entre a eficácia da Gestão de Mudanças e a probabilidade de um projeto ou iniciativa entregar os resultados pretendidos. A Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci mostra consistentemente que qualquer tipo de Gestão de Mudanças, de ruim a excelente, oferece melhores resultados para o projeto.

Fonte: Melhores Práticas da Prosci em Gerenciamento de Mudanças – 10ª Edição

A correlação baseia-se no fato de que as organizações obtêm resultados quando os indivíduos fazem suas próprias alterações com êxito. Um processo perfeitamente projetado que ninguém segue não agrega valor à organização. Uma solução tecnológica perfeitamente projetada que ninguém usa não fornece resultados ou objetivos à organização. Os esforços de mudança dependem do lado humano da mudança para gerar benefícios organizacionais.

A Gestão de Mudanças fornece a estrutura, a intenção e as ferramentas para incentivar e apoiar as pessoas através de suas próprias mudanças pessoais

Depois que as partes interessadas entendem a lógica acima, é mais fácil introduzir a Gestão de Mudanças como os processos e ferramentas para incentivar as pessoas a fazer mudanças pessoais bem-sucedidas.

A definição da Prosci sobre Gestão de Mudanças  é: a aplicação de um conjunto de ferramentas, processos, habilidades e princípios para gerenciar o lado humano da mudança para alcançar os resultados desejados de um projeto de mudança ou iniciativa.

É importante esclarecer que a mudança na organização precisa ser gerenciada. O elemento humano torna muito arriscado assumir que tudo vai dar certo. A Gestão de Mudanças ajuda a garantir que as pessoas que trazem mudanças à vida o levem a resultados bem-sucedidos.

Alterar a conversa

Para reposicionar a Gestão de Mudanças, é essencial conectá-la aos resultados dos negócios . Isso começa com a demonstração de que a mudança afeta a maneira como as pessoas fazem seu trabalho e como elas adotam e usam as mudanças nos projetos organizacionais como indivíduos. Abordar o elemento humano, ou o lado humano da mudança, é a chave para ajudar as partes interessadas a ver a Gestão de Mudanças como uma necessidade clara em sua organização.