Entrevista: Definindo a verdadeira linha de chegada de um projeto

Após um discurso no PMI China Congress de 2019, intitulado “Como usar a Gestão de Mudanças para alcançar o sucesso do projeto”, Mark Dorsett, da Prosci, conversou com a Project Management Review Magazine (PMR) para oferecer ideias para o sucesso do projeto. A PMR relata os últimos avanços na pesquisa em gerenciamento de projetos na China e internacionalmente, prestando atenção especial às empresas que estão expandindo seu alcance global. Como vice-presidente executivo de negócios globais, Mark lidera os esforços da Prosci para construir parcerias estratégicas globais e ajudou clientes em mais de 40 países a obter maior sucesso com a mudança.

A seguir, um trecho da entrevista originalmente intitulada “A linha de chegada de um projeto é o resultado pretendido” e publicado na Project Management Review Magazine. É republicado aqui com permissão. Você pode ler a entrevista completa aqui.

Crédito da foto: Project Management Review Magazine

UM PROJETO É BEM-SUCEDIDO QUANDO A META PRETENDIDA É ATINGIDA

Mark, você trabalhou em todo o mundo. Em termos de medir o sucesso do projeto, você encontrou diferenças em diferentes países?

A resposta é sim e não, simultaneamente. Por exemplo, existem regiões geográficas que frequentemente se concentram mais em projetos técnicos, como desenvolvimento e implementação de software. Seja na China, Índia, Europa Oriental ou em qualquer outro lugar, vejo que o gerenciamento desses projetos é feito de maneira semelhante e o foco tende principalmente a atender aos requisitos e concluir o trabalho dentro do prazo e do escopo. Mas há definitivamente alguns mercados que incorporam como as pessoas adotam e usam as novas maneiras de trabalhar em seus planos de projeto e abordagem de gerenciamento. Nesses mercados, o sucesso do projeto tende a ser medido se os objetivos de negócios foram atingidos, em vez de quão rigorosamente o escopo, o orçamento e o cronograma foram gerenciados.

Na sua opinião, qual é a linha de chegada de um projeto? Você poderia fazer distinções entre requisitos e resultados, saídas e resultados, especificações e manutenção, instalação e realização, solução e benefícios? 

Eu amo a pergunta. Primeiro, quero voltar à pergunta sobre por que temos projetos. A razão pela qual iniciamos e patrocinamos projetos é obter benefícios organizacionais ou comerciais. Os motivos podem ser financeiros, como aumento de receita ou redução de custo. Eles podem atender a um novo requisito regulatório. Eles podem ser para melhorar o sucesso do cliente ou o envolvimento dos colaboradores ou muitas outras razões. Portanto, a linha de chegada de um projeto é alcançar o benefício pretendido. Com isso em mente, eu desafio as pessoas a olhar para o que está sendo medido: é que cumprimos os requisitos funcionais e não funcionais ou que realmente alcançamos os resultados desejados? Obviamente, os resultados importam mais. Da mesma forma, estamos olhando para a qualidade das coisas que criamos, dos resultados ou realmente medindo os resultados? Definitivamente, os resultados organizacionais são o que buscamos. Um conceito semelhante se aplica às diferenças entre especificações e manutenção, instalação e realização, solução e benefícios, pois se focarmos apenas na primeira palavra do par, perderemos os benefícios maiores.

Não estou dizendo que coisas como requisitos, saídas, especificações e instalação não sejam importantes; eles são muito críticos. Mas eles não são a linha de chegada, porque não declaramos um projeto bem-sucedido, a menos que possamos dizer que o objetivo pretendido foi alcançado.

Falando sobre a realização de benefícios, você poderia explicar melhor a realização de valor?

Técnicas, métodos e ferramentas de realização de valor estão ajudando as organizações a entender os benefícios que um projeto realmente forneceu, bem como quando e como isso ocorreu. Às vezes faço a analogia com um princípio básico da física. Uma rocha estacionária no topo de uma colina tem energia potencial. Uma vez pressionado e começando a ganhar impulso à medida que desce, chamamos isso de energia cinética. Se é uma grande rocha descendo uma colina íngreme, é muito difícil parar. Da mesma forma, nossos projetos têm valor potencial quando são iniciados e à medida que a solução está sendo desenvolvida. Somente quando as pessoas usam a nova maneira de trabalhar é que o valor cinético ou realizado é atingido. Ao usar técnicas de realização de valor, devemos entender melhor quando o momento começa e quando os resultados estão sendo alcançados.

Com base em sua pesquisa, quais são os principais colaboradores para o sucesso do projeto?

Temos um banco de dados com mais de 7.000 projetos de seis continentes e por um período de 20 anos, o que nos fornece muitos dados para analisar. Ao responder a essa pergunta, quero lembrar a todos da pergunta anterior “Qual é a linha de chegada e como declaramos um projeto bem-sucedido?” Com isso em mente, minha resposta é muito maior do que como ficamos no prazo, no escopo e dentro do orçamento; é assim que obtemos os benefícios comerciais ou organizacionais pretendidos. Descobrimos que os principais colaboradores do sucesso são:

• Patrocínio eficaz, que é muito mais do que aprovar orçamentos e designar pessoas. Isso inclui estar ativo durante todo o projeto, formar coalizões de patrocinadores em toda a organização impactada e comunicar-se diretamente com grupos impactados, que chamamos de “os ABC’s do patrocínio”.
• Focar em como as pessoas vão adotar e usar a solução, tendo designados profissionais dedicados e treinados em Gestão de Mudanças.
• Usando uma abordagem estruturada para aplicar o Gestão de Mudanças.
• Focar nos grupos impactados e buscar seu engajamento e participação desde o início.
• Comunicação frequente e aberta sobre o motivo pelo qual o projeto está sendo realizado e o que isso significa para as pessoas afetadas.
• Um lado técnico integrado e o lado pessoal do gerenciamento do projeto.
• Engajamento precoce e eficaz com os gerentes de nível médio.

MUDANÇAS BEM-SUCEDIDAS EXIGEM TANTO O LADO TÉCNICO QUANTO O PESSOAL

Nesta era da VUCA, como você entende a importância da Gestão de Mudanças? Você acha que é necessário estabelecer um CMO (Change Management Office) nas organizações?

VUCA é um conceito fascinante que gera muito diálogo e discussão. Qualquer que seja a sua visão de cada um dos componentes – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade – a realidade é que as organizações iniciam e passam por mudanças muito mais rápidas e frequentes do que no passado. Sendo esse o caso, mais e mais organizações estão estabelecendo um CMO para desenvolver essa capacidade em toda a organização pelas mesmas razões pelas quais os PMO’s foram implantados nos últimos 20 anos. Eu acho que é necessário? Eu tenho que dizer sim. No entanto, a questão mais importante para os líderes organizacionais é: com a crescente frequência de mudanças, você acha que pode preparar e apoiar seu pessoal sem uma capacidade essencial de se concentrar na adoção e no uso? Isso pode ser feito sem alguma forma de estrutura organizacional? Nossa experiência e pesquisa mostram que é muito mais eficaz com um CMO.

Como os CMOs são tão importantes, o que você sugere são as etapas para a construção de um CMO? 

Existem muitas semelhanças com o estabelecimento de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na organização. O primeiro passo é decidir quem é o patrocinador e onde é mais adequado na organização. A realidade é que não há uma resposta sobre quem é o melhor patrocinador. Vi que era o COO, o chefe de transformação ou estratégia, o CIO, o diretor de recursos humanos ou até o CEO. Com base na pesquisa de Prosci e em minha própria experiência, o fator mais importante é determinar quem tem paixão pela disciplina, a influência para se envolver com os outros e a autoridade para fazer as coisas acontecerem. Após determinar o patrocinador e a colocação na organização, é importante determinar se será um CMO de serviços compartilhados e centralizado, completamente distribuído entre as unidades operacionais ou alguma forma de híbrido. Muitas organizações escolhem um híbrido porque inicialmente parece ser a resposta mais fácil. Mas eu tomo cuidado ao escolher essa opção muito rapidamente, porque esse formulário também deixa espaço para a maior confusão, se não for pensado com cuidado. O terceiro passo é desenvolver um grupo de profissionais certificados que sabem como ajudar um ao outro e fornecer os conhecimentos necessários.

Por que a Prosci desenvolveu um processo trifásico para ajudar a gerenciar as mudanças? Quais são as três fases do processo?

Desenvolvemos o processo trifásico da Prosci por alguns motivos. Primeiro, ele permite que as equipes de projeto planejem e gerenciem o trabalho de maneira previsível. Usando um processo repetitivo com trabalho padrão, podemos estimar e gerenciar as coisas a serem feitas. Segundo, facilita muito a integração do trabalho de adoção do lado pessoal com o lado técnico do desenvolvimento e fornecimento da solução. Sabemos que o valor derivado de nossos projetos geralmente depende muito de as pessoas adotarem e usarem efetivamente a solução. Ao desenvolver uma metodologia para focar nisso, estamos em uma posição muito melhor para garantir que isso ocorra.

O processo trifásico da Prosci refere-se à preparação para a mudança, Gestão de Mudanças e reforço das mudanças. Cada um tem atividades específicas que são executadas, bem como entregas comuns. A beleza, assim como no padrão PMI, é que o profissional usa seu julgamento para decidir quantos detalhes são necessários para cada um, com base no tamanho e na complexidade da iniciativa. Assim, desenvolvemos uma ferramenta para orientar o profissional a avaliar qual é o nível mais adequado de profundidade e amplitude para trabalhar.

Para gerenciar a mudança, quais as qualidades o líder / gerente de projeto em transformação digital precisa ter?

Além das habilidades de PM assumidas, recomendo o seguinte:

• Ele ou ela tem o contexto de negócios para saber por que o projeto está sendo realizado e quais são os objetivos organizacionais? Caso contrário, encontre alguém que possa descrevê-lo.
• O líder / gerente do projeto precisa ser capaz de se comunicar efetivamente com muitas funções na organização, incluindo a alta gerência, a equipe do projeto e as que estão sendo impactadas. Isso requer a capacidade de falar no nível de negócios, no nível técnico e com um ouvido empático ao conversar com as pessoas afetadas.
• Ajuda a ter algum nível de proficiência no domínio técnico, mas não é obrigatório, a menos que a equipe seja muito pequena.
• Eu recomendo que eles estejam muito bem conectados na organização, pois há muitas partes interessadas que precisam interagir.

GESTÃO DE MUDANÇAS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos fornece a estrutura, os processos e as ferramentas para gerenciar o lado técnico de qualquer iniciativa, enquanto a Gestão de Mudanças aborda os problemas do pessoal associados à adoção e uso. O sucesso do projeto é mais provável quando as duas disciplinas trabalham juntas desde o início do projeto, integrando as disciplinas para formar uma proposta de valor unificada.

Saiba mais sobre como integrar o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de mudanças aqui.