O QUE FAZER QUANDO GESTÃO DE MUDANÇAS COMEÇA TARDE?

Algumas organizações só prestam atenção ao lado humano de uma mudança quando surgem desafios no final do ciclo de vida do projeto, como resistência significativa e baixa adoção do usuário. Mas uma abordagem reativa geralmente resulta em uma mentalidade de “resgate” com expectativas irreais. É claro que um praticante de gestão de mudanças não pode salvar um projeto por conta própria. No entanto, sob as circunstâncias certas, o praticante de gestão de mudanças pode apoiar e equipar indivíduos em seus papéis essenciais para realizar ações que mitiguem os desafios e permitam que suas organizações recuperem o retorno sobre o investimento (ROI). 

DADOS SOBRE QUANDO COMEÇAR GESTÃO DE MUDANÇAS 

Iniciar gestão de mudanças no início do ciclo de vida de um projeto de mudança é sempre a melhor abordagem. Os participantes de nossa pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças concordam — 97% disseram que começariam mais cedo no próximo projeto, durante as fases de planejamento ou iniciação do ciclo de vida dos projetos. 

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COMO AJUSTAR AS ATIVIDADES DE GESTÃO DE MUDANÇA AO COMEÇAR TARDE 

A triste verdade é que as organizações que aplicam gestão de mudanças tardiamente não apreciam seu valor. Quando se deparam com problemas como resistência de grupos impactados e baixa adoção e uso, envolvem um praticante de gestão de mudanças na esperança que resgate o projeto para eles. 

Se seus líderes seniores tiverem essa mentalidade, você precisará educá-los e aos líderes de projeto sobre as realidades e limitações do uso de uma abordagem reativa para gerenciar mudanças. Você também pode precisar ajudá-los a determinar se a solução em si não está funcionando conforme o esperado. Se for esse o caso, a única maneira de obter sucesso é revisar a solução proposta ou implementar uma nova. 

Se você está começando a aplicar gestão de mudanças tardiamente, seguir estas etapas pode ajudá-lo a apoiar sua organização para alcançar os melhores resultados, considerando os desafios que você está enfrentando. 

1 Avalie os riscos e problemas de gestão de mudanças

Começar tarde em um projeto significa que você não saberá muito sobre o que aconteceu até agora. Dano significativo já pode ter sido feito. Pode haver pouco ou nenhum patrocínio ativo e visível da mudança. Os grupos impactados podem estar reagindo e resistindo à mudança. Se a mudança não foi comunicada de forma eficaz, as pessoas não terão consciência de porque a mudança é necessária. Eles também não saberão os benefícios da mudança para a organização ou o que a mudança significa para eles. 

A conclusão de uma avaliação de risco em colaboração com os stakeholders, como líderes seniores e gestores de pessoas dos grupos impactados, permitirá que você defina o tamanho e o escopo da mudança, determine o grau em que a organização está pronta ou resistente a mudanças, e coletar informações sobre quanto controle de danos é necessário. 

Você também precisa identificar os grupos impactados pela mudança e o grau de impacto que eles experimentarão. Se sua mudança impactar muitos grupos, talvez você não tenha tempo para atender às necessidades de gestão de mudanças de cada grupo. Você terá que priorizar o suporte aos grupos impactados que são mais críticos ou que representam o maior risco para o sucesso da mudança. 

Depois de obter os resultados das avaliações de risco e impacto, você pode personalizar e dimensionar sua abordagem de gestão de mudanças com base em sua realidade atual. 

2 Ative os patrocinadores e gestores de pessoas

Os profissionais de gestão de mudanças abordam o lado humano da mudança trabalhando com e por meio de outras pessoas. Comece confirmando quem é o principal patrocinador da mudança (ou seja, o indivíduo que autorizou a mudança e é responsável por garantir a realização dos resultados desejados da mudança para a organização). Certifique-se de revisar sua avaliação de risco com seu patrocinador principal e obter seu apoio para a abordagem de gestão de mudanças que você acredita ser necessária para garantir resultados bem-sucedidos. 

Em seguida, em conjunto com seu patrocinador principal, identifique os indivíduos que precisam patrocinar a mudança com cada grupo impactado. Juntamente com o patrocinador principal, esse grupo formará a coalizão de patrocínio. Seu objetivo é apoiar o patrocinador principal a construir uma forte coalizão de patrocinadores, porque isso é um fator determinante para o sucesso da mudança. Também é importante agir rapidamente para começar a construir relacionamentos de trabalho positivos com os membros da coalizão de patrocínio e influenciá-los a tomar ações em apoio à mudança. 

Observe que, se você não ativar seus patrocinadores, eles não entenderão ou apreciarão a importância de seu papel e provavelmente colocarão a responsabilidade de abordar o lado humano da mudança em você, o praticante de gestão de mudanças. Você não deve aceitar essa responsabilidade. Os patrocinadores têm autoridade sobre os grupos impactados que precisam adotar e usar a mudança – e você não. Sua responsabilidade é aconselhar os patrocinadores sobre as ações que eles devem tomar para serem ativos e visíveis, construir a coalizão de patrocínio e comunicar de forma eficaz. Mas os patrocinadores precisam se comprometer a realizar as ações recomendadas por conta própria. 

Também é seu trabalho apoiar os patrocinadores para ativar os gestores de pessoas dos grupos impactados pela mudança. Os gestores de pessoas apoiam a mudança e entendem e aceitam seus papéis como líderes da mudança em suas respectivas partes da organização? Se eles não apoiarem a mudança ou não entenderem o papel crítico que desempenham, a mudança provavelmente falhará. É fundamental que você prepare os gestores de pessoas para cumprir seu papel de liderar suas equipes durante a mudança.

3 Use o ADKAR Blueprint para abordar as maiores lacunas de gestão de mudanças

A abordagem personalizada e dimensionada que você recomenda deve refletir a realidade de que você provavelmente não terá tempo para criar planos de gestão de mudanças principais e complementares. O ADKAR Blueprint é uma opção melhor – requer que você identifique os elementos ADKAR com as maiores lacunas e recomende as ações que abordam essas lacunas. Ao desenvolver seu ADKAR Blueprint, concentre-se primeiro nas ações necessárias para apoiar os grupos impactados que você determinou serem os mais críticos ou representarem o maior risco para o sucesso da mudança.  

Algumas lacunas que você identificar serão resultado de não começar gestão de mudanças na fase inicial do projeto. Por exemplo, você pode estar em um cenário de cath-up no qual a equipe técnica do projeto está pronta para implementar a mudança, mas está encontrando resistência de membros de grupos impactados que têm uma grande lacuna em Consciência (Awareness), ou seja, eles não entendem por que a necessidade de mudança. Se esta é a sua realidade, você precisa agir rapidamente para determinar as atividades de comunicação que irão fechar a lacuna da Consciência e permitir que as pessoas progridam em suas transições individuais. 

Um risco significativo para o praticante de gestão de mudanças no cenário de catch-up é que os patrocinadores e gestores de pessoas não apenas tenham a expectativa que você identifique as atividades de comunicação necessárias, mas também que você seja o comunicador das principais mensagens sobre a mudança. Sua responsabilidade é identificar as atividades de comunicação e redigir as comunicações. 

A entrega das comunicações é de responsabilidade dos patrocinadores e gestores de pessoas. Eles precisam ter um papel ativo e visível na liderança da mudança, começando com a comunicação da necessidade da mudança. Isso exigirá que você eduque o patrocinador principal, os membros da coalizão de patrocínio, o gestor de projeto e os gestores de pessoas sobre as principais mensagens que precisam ser comunicadas. Você também precisará educá-los sobre quando e como as mensagens precisam ser comunicadas e, mais importante, por quem (ou seja, os emissores preferidos). 

As táticas comuns relatadas por nossos participantes da pesquisa para aumentar as comunicações incluem reuniões mais frequentes, aumento de reuniões de status, atualizações de projetos mais frequentes, mais tempo agendado para discussões abertas e sessões de perguntas e respostas. Pesquisas pós-comunicação também podem ser usadas para garantir que as principais mensagens que estão sendo comunicadas estão sendo compreendidas. 

4 Integrar e alinhar atividades de gestão de mudanças e gestão de projetos para permitir a adoção e uso da mudança

Ao construir seu ADKAR Blueprint, você deve colaborar com o gestor de projeto para obter suporte para as atividades propostas e integrá-las com as demais atividades da equipe do projeto. Para alcançar uma abordagem integrada, pode ser necessário recomendar a extensão do cronograma do projeto ou a redução do escopo do projeto para garantir que o lado humano da mudança seja tratado de forma eficaz. Se não houver disposição para ajustar o cronograma ou o escopo do projeto, você terá que recuperar o atraso encurtando ou consolidando as atividades de gestão de mudanças. 

As táticas para encurtar ou consolidar o esforço de gestão de mudanças incluem reduzir o número de atividades, eliminar atividades ou mover atividades que normalmente seriam concluídas no início do ciclo de vida do projeto para a pós-implementação. Você precisará garantir que seu patrocinador principal esteja ciente e disposto a aceitar a responsabilidade pelos riscos adicionais e potenciais consequências negativas para os resultados desejados da mudança. 

GESTÃO DE MUDANÇAS PODE SER MELHOR TARDE DO QUE NUNCA 

As atividades de gestão de mudanças devem começar durante a fase de iniciação do projeto. Infelizmente, nem sempre é isso que acontece no mundo real. Algumas organizações só prestam atenção a gestão de mudanças quando surgem problemas como resistência significativa e baixa adoção do usuário, geralmente quando o projeto está em andamento. A pesquisa da Prosci mostra que gestão de mudanças, mesmo que iniciada tarde, pode ter um impacto positivo na obtenção dos resultados desejados de uma mudança. Nesses casos, alguma gestão de mudanças pode ser melhor do que nenhuma.