Gestores de Mudanças e Equipes de Projetos

Como profissionais de gestão de mudanças, sabemos que a integração da equipe de projetos com a gestão de mudanças pode interromper seus esforços. Para fortalecer essa série de tutoriais sobre como integrar a gestão de projetos e a gestão de mudanças, nos concentraremos em quatro táticas para ajudar a construir relações de trabalho colaborativas e garantir um esforço unificado em projetos.

Muitas empresas enfrentam desafios quando lidam com organizações transnacionais ou multiculturais. Mas você não tem que ir longe, talvez apenas no final do corredor ou até mesmo em torno da mesa em uma reunião de projeto, para interagir com os indivíduos seguindo diferentes sistemas de valores ou ideias sobre o que constitui o sucesso em projetos. Equipes de gestão de projetos e equipes de gestão de mudanças usam diferentes medidas de sucesso e executam diferentes atividades para alcançar as metas finais. Nos artigos anteriores, defendemos a proposta conjunta de valor de gestão de projetos e da gestão de mudanças. Para garantir que isso seja realizado, é essencial que as equipes de projetos e as equipes de gestão de mudanças (mesmo que seja apenas você, o único recurso de gestão de mudanças no projeto) construam uma relação de trabalho colaborativa.

A desconexão entre a gestão de mudanças e a gestão de projetos foi citada como um dos maiores obstáculos para o sucesso dos programas de gestão de mudanças na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci. Este tutorial delineará quatro etapas que os gestores de mudança podem adotar para garantir que o que eles sabem – as mudanças acontecem quando as pessoas mudam a forma como realizam seu trabalho – seja contabilizado no plano mestre do projeto, nos marcos e nos objetivos finais.

1. Sua ação: Conecte a gestão de mudanças a seus sucessos e metas

Objetivo / meta: Ter gestão de mudanças e gestão de projetos “na mesma equipe” com a meta de atingir os objetivos do projeto.

A gestão de mudanças não é sobre gerenciar resistência e apagar incêndios. Se você quiser garantir que sua organização, em particular sua equipe de projetos, veja a disciplina como crítica e da mais alta prioridade, há duas etapas. Primeiro, conecte os pontos entre a mudança (na forma de um projeto ou iniciativa) e as pessoas (aquelas cujos trabalhos são afetados por essa mudança). Se as pessoas não mudarem o modo de fazer o trabalho, a mudança não será realizada.

Abaixo está uma explicação do “Exercício 4 P’s” para ajudar um público a ver a conexão entre a gestão de mudanças e a obtenção de resultados de negócios e projetos.

Em segundo lugar, mostre a relação entre a gestão de mudanças e a entrega de resultados, dentro do prazo e do orçamento. A gestão de mudanças não é o lado soft da mudança – é uma ferramenta para garantir que o ROI seja alcançado. A gestão de mudanças é a aplicação de ferramentas e processos para ajudar os indivíduos a adotarem e serem proficientes em uma mudança, a fim de alcançar os resultados de negócios desejados. Os dados do estudo mais recente da Prosci mostram uma correlação direta entre a eficácia da gestão de mudanças e o cumprimento dos objetivos do projeto. Aqueles que aplicaram uma excelente gestão de mudança tinham quase seis vezes mais chances de atingir os objetivos do projeto do que aqueles com uma gestão de mudanças ruim. Estes são números poderosos que são difíceis de ignorar.

Com este gráfico, vemos uma conexão direta entre a proposição de valor da gestão de mudanças – para alcançar resultados de negócios – e os resultados do projeto. Ao trabalhar para criar um relacionamento colaborativo com os gerentes e equipe de projetos, o primeiro passo é mostrar que o trabalho que você faz no espaço de gestão de mudanças fará com que o projeto (e eles) seja mais bem-sucedido.

2. Sua etapa de ação: coloque a gestão de mudanças nos termos deles

Objetivo / meta: Tornar a gestão de mudanças mais real, familiar, confortável e confiável para os gerentes e membros da equipe de projetos.

O campo de gestão de mudanças percorreu um longo caminho em relação à aplicação da estrutura para gerenciar o lado humano da mudança. Embora às vezes percebida pelas equipes de projetos como o lado “soft” da mudança, os profissionais da área acrescentaram na última década intenção, rigor e processo à maneira como o lado humano da mudança é gerenciado. Seguindo uma abordagem estruturada, você torna a gestão de mudanças mais “real” e tangível para a equipe de projetos.
Você é capaz de mover a gestão de mudanças para fora do âmbito de “apenas comunicação e treinamento” para um processo de negócios estruturado que entrega resultados. Com uma abordagem robusta e orientada ao processo, você pode compartilhar as entregas que fazem parte do seu esforço de gestão de mudanças, fazendo sentido e sendo mais palatável para os gerentes de projetos. Abaixo estão algumas das entregas concretas que você pode criar para apoiar um projeto:

• Avaliação de risco da mudança
• Análise das partes interessadas
• Preparação de equipe e patrocinador
• Estratégia de Gestão de Mudanças
• Planos de comunicação direcionados
• Planos para patrocinadores
• Planos para líderes
• Planos de treinamento
• Planos de gestão da resistência
• Mecanismos estruturados de reforço e reconhecimento

Procure oportunidades para incorporar suas entregas de gestão de mudanças no processo ou plano de projeto existente. Quando você usa uma abordagem estruturada para a gestão de mudanças, cria saídas tangíveis que são mais facilmente incorporadas a um plano de projeto. Quando você define os marcos da gestão de mudanças, pode alinhá-los mais facilmente aos marcos do projeto. Quando você é orientado por processo e é rigoroso em sua abordagem, pode sequenciar mais efetivamente suas atividades dentro do cronograma do projeto.

Além disso, você pode alavancar o que já é realizado pela equipe do projeto, integrando seu trabalho ao que ela já possui. Por exemplo, se sua equipe de projetos já tiver um plano de comunicação desenvolvido, você poderá trabalhar para incorporar o de gestão de mudanças no existente. Você pode inserir no início o plano de comunicação existente com mensagens de consciência e, mais adiante, as mensagens de reforço. Essa abordagem mais robusta garante que o plano de comunicação responda às perguntas que os empregados têm (Quais são as razões de negócio para a mudança? Como isso me afeta? O que disso é para mim?) Sem ter que reinventar a roda ou duplicar o esforço.

3. Sua etapa de ação: torne-se um estudante de gestão de projetos e de sua organização

Objetivo / meta: tornar-se mais eficiente ao falar a língua deles

Para ganhar um lugar na mesa, é importante construir um entendimento do gerenciamento de projetos, especificamente a gestão de projetos dentro da cultura de sua organização. Aprenda a falar o idioma deles e aprenda o que vai falar mais com eles quando se trata de defender a gestão de mudanças. Quando você for capaz de falar a língua deles, terá mais sucesso em garantir que as etapas importantes da gestão de mudanças sejam incluídas no plano mestre do projeto como objetivos primordiais. No mínimo, você deve entender os principais termos e atividades de gestão de projetos, tais como: entregas, marcos, caminho crítico e estrutura analítica do projeto. Saber disso ajudará você a se comunicar de maneira eficaz e a tornar a gestão de mudanças mais real e tangível para a equipe do projeto.
Além disso, há um componente humano para o trabalho colaborativo que requer atenção. Aprender sobre os indivíduos nas equipes do projeto, aprender como trabalhar de forma eficaz com eles, saber um pouco sobre sua história (seus sucessos passados e lutas em projetos) ajudará você a adaptar sua abordagem à construção da relação de trabalho colaborativa.

Finalmente, aprenda o que faz a sua liderança “funcionar”. Dependendo da estrutura e dos sistemas de valores de sua organização, isso pode ajudar em seus esforços para integrar-se à equipe do projeto, se você puder aproveitar o apoio do patrocinador do projeto ou de outros líderes importantes. Construir um bom relacionamento com seu patrocinador não só ajudará a garantir que sua voz seja ouvida com a equipe do projeto, mas também garantirá que você possa chamá-lo para ser um líder de mudança eficaz. Então, aprenda a maneira mais eficaz de engajar e treinar seu patrocinador.

4. Sua etapa de ação: abordar as preocupações de maneira proativa

Objetivo / meta: Evitar a resistência em relação à gestão de mudanças

Existem duas principais preocupações para os gerentes de projetos relacionadas à gestão de mudanças:

1. Gestão de mudanças parece bom, mas vai me atrasar ou me custar muito
2. Gestão de mudanças parece bom, mas não tenho certeza de quem vai fazer o que

Então, agora que você pode antecipar o potencial retrocesso, como você resolverá essas preocupações?
A gestão de mudanças requer tempo e recursos, isso é verdade. Mas, ao defender a gestão de mudanças, demonstre como os custos e recursos iniciais compensam quando o projeto enfrenta menos resistência, experimenta menos soluções alternativas, é apresentado a uma base de empregados engajados e é capaz de fornecer resultados porque as pessoas estão proficientemente usando os novos processos, ferramentas ou comportamentos. Além disso, os investimentos iniciais de tempo e recursos para a gestão de mudanças evitam muitas barreiras e impedimentos que podem surgir perto da data de go-live e causam atrasos. Considere isso como o conceito de “pagar agora ou pagar mais tarde”. Os projetos que não têm a gestão efetiva de mudanças muitas vezes enfrentam “os REs” (retrabalho, redimensionamento, refazer, revisitar – que acontecem quando o lado da mudança não é tratado antes, mas ao final do projeto). Ao contrário da resposta intuitiva de que a gestão de mudanças pode colocar o orçamento ou o cronograma em risco, os dados da Pesquisa de Melhores Práticas da Prosci realmente mostram que os projetos com gestão de mudanças efetiva têm mais probabilidade de permanecer no orçamento e terminar no prazo.
Seja claro sobre os papéis e garanta que você tenha um plano para fazer a integração acontecer. Um dos principais obstáculos para a integração com a equipe do projeto, do estudo de 2009 até hoje, foi que líderes ou equipes de projetos estavam incertos sobre seu papel, o papel de um gestor de mudanças e as responsabilidades da gestão de mudanças no projeto. Seja claro e defina antecipadamente as expectativas sobre o que a gestão de mudanças fará ou criará, como as atividades focadas no lado humano da mudança podem ser integradas no plano do projeto e o que o relacionamento colaborativo significará para a equipe do projeto e para o projeto.

Em última análise, o principal objetivo aqui é conseguir o lugar na mesa o mais rápido possível. Vimos a partir da pesquisa que nunca é tarde demais para aplicar a gestão de mudanças, mas os resultados são melhores se ela for incorporada mais cedo. Ter esse lugar na mesa também significa que o gerente de projetos vê o gestor de mudanças (ou equipe de gestão de mudanças) como um parceiro no sucesso do projeto. Isso é feito conectando a gestão de mudanças aos resultados e fazendo com que ela se pareça “com o que já sabemos”.
As etapas acima fornecem algumas sugestões para criar um relacionamento de trabalho colaborativo com a equipe do projeto e, finalmente, ajudar sua organização a obter os melhores resultados possíveis.
Para as principais organizações que buscam o Enterprise Change Management – institucionalizando a gestão de mudanças e construindo capacidades e competências organizacionais – as atividades, produtos e resultados da gestão de mudanças são incorporados ao processo de entrega do projeto, criando uma solução perfeita que aborda tanto o lado humano quanto o lado técnico da mudança. Saiba mais sobre Enterprise Change Management e como as soluções da Prosci permitem que você construa uma verdadeira capacidade organizacional.

Mais recursos para integrar a gestão de projetos e a gestão de mudanças:

• Gestão de Mudanças na linguagem do Gerenciamento de Projetos
• 3 dicas para integrar a gestão de projetos e a gestão de mudanças
• Gestão de mudanças do ponto de vista de projeto