Mito: “Lado Soft” da Mudança

Ao longo de anos de pesquisa e ajudando os clientes a desenvolverem capacidades de mudança individuais, de projeto e organizacional, encontramos várias objeções comuns à gestão de mudanças. Abordar esses “mitos” é fundamental para trazer a gestão de mudanças para a organização como uma ferramenta a ser usada em mudanças específicas e como uma competência organizacional.

Este tutorial analisa especificamente o mito # 1: “Eu sou responsável pelo lado “hard” do projeto, e não pelo lado “soft”.

PRINCIPAIS CAUSAS DESTE MITO:

Há várias razões pelas quais você pode ouvir a objeção: “Eu sou responsável pelo lado “hard” do projeto, não pelo lado “soft”. Abaixo estão algumas razões comuns para essa objeção à participação na gestão de mudanças, seguidas por ações que você pode tomar para endereçar a objeção específica.

1. A conexão entre o lado “soft” e o sucesso do projeto não foi feita na organização. Isso sinaliza uma falta de consciência do impacto e do papel da gestão de mudanças.

Ajudar as pessoas na organização a fazer a conexão. Primeiro, traga dados externos, mostre pesquisas do assunto que expliquem a conexão entre a gestão eficaz da mudança e o alcance dos objetivos do projeto. Dois exemplos são o artigo trimestral da McKinsey  “Ajudando os Empregados a Adotar a Mudança”, da LaClair e do Rao e a Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci. Use essas duas publicações combinadas com exemplos específicos de sua organização para mostrar que a incapacidade de gerenciar o lado humano da mudança é uma das principais causas das transições que falharam. Em segundo lugar, apresentar o ROI de gestão de mudanças. O ROI de gestão de mudanças é calculado com base em três fatores humanos – velocidade de adoção, utilização final e proficiência.

2. Existe uma falta de patrocínio relacionado à importância da gestão de mudanças. A pesquisa de melhores práticas mostra que o principal contribuinte para a mudança bem-sucedida é o patrocínio ativo e visível.

Quando você solicita que uma equipe de projeto aplique e se envolva na gestão de mudanças, está solicitando que alterem a maneira como executam seus trabalhos (semelhante a solicitar que os empregados usem um formulário on-line para seu processo de despesas e benefícios ou um novo aplicativo de gerenciamento de projetos). Isso significa que, para que as equipes de projeto e líderes comecem a usar a gestão de mudanças em seus projetos, você precisa usar o mesmo processo comprovado de gestão de mudanças que está solicitando, incluindo comunicação, patrocínio, treinamento e gestão da resistência. Você deve aplicar os processos e princípios de gestão de mudanças para implementar a mudança – essa mudança específica é “usando a gestão de mudanças em seu projeto”. O patrocínio ativo e visível é o fator número um de sucesso e, portanto, deve estar presente se você espera que as equipes de projeto comecem a integrar as atividades de gestão de mudanças em suas atividades de projeto. Um colapso na disposição das equipes de projeto de assumir a responsabilidade pelo lado mais “soft” da mudança pode ser resultado da falta de patrocínio. Treine seu patrocinador principal em sua participação ativa e visível neste processo.

3. Existe medo, falta de conforto ou falta de conhecimento necessário para gerenciar o lado humano de um projeto. Muitos membros e líderes de projeto podem não ter o conhecimento do que significa gerenciar o lado humano ou o lado “soft” do projeto.

Um equívoco comum é que a gestão de mudanças é o “material soft” ou o “lado soft” do projeto, onde o ponto de partida é vago. Você precisa mostrar aos gerentes de projeto que a gestão de mudanças não é caótica, é um processo de gerenciamento comprovado com ações, ferramentas e técnicas específicas para acelerar a mudança dentro de uma organização. A gestão de mudanças tem uma estrutura e metodologia definidas muito semelhantes à gestão de projetos. A maneira mais eficaz de demonstrar a definição de gestão de mudanças é envolver ativamente o grupo no treinamento de gestão de mudanças – mas não em treinamento genérico sobre filosofia de gestão de mudanças. O treinamento deve incluir o trabalho real em um projeto específico que as equipes de projeto trazem para o curso. Faça com que a equipe desenvolva a estratégia de gestão de mudanças, conduza avaliações e desenvolva planos para seu projeto específico. Isso permite imediatamente que o grupo compreenda o efeito que a gestão de mudanças tem em seu projeto, experimente o processo estruturado da gestão de mudanças e saia com o conhecimento, a capacidade e a estrutura para dar início à aplicação em seu projeto.

4. Ninguém foi responsabilizado pelas coisas “soft”.

Em algumas organizações, mesmo que tenha havido um reconhecimento de como a gestão de mudanças contribui para o sucesso do projeto, a responsabilidade pelo gerenciamento do lado humano da mudança não foi atribuída a ninguém. A fim de garantir que a efetiva gestão de mudanças seja aplicada a novas iniciativas, deve haver uma responsabilidade explícita. Na fase de preparação para a mudança da metodologia da Prosci, vários modelos são apresentados para a estrutura da equipe de gestão de mudanças. Seja cauteloso se estiver procurando separar a responsabilidade dos aspectos do projeto e da gestão de mudanças, pois os dois estão intimamente conectados.

5. A responsabilidade pelo lado “hard” e “soft” do projeto foi dividida.

Pode ser o caso em que a responsabilidade pelo lado “hard” e “soft” do projeto tenha sido dividida – então a objeção é realmente verdadeira. Nesta situação, deve haver uma relação muito próxima entre as pessoas que têm as responsabilidades “hard” e “soft”. Os dois precisam trabalhar juntos para integrar seus planos e garantir que as atividades do projeto estejam apoiando os esforços de mudança e que as atividades de gestão de mudanças estejam apoiando a implementação do projeto.

Observação: certifique-se de analisar por que as responsabilidades foram divididas – dividir as responsabilidades pode não ser a melhor abordagem e pode ter resultado de alguém que não fez a conexão entre o lado “soft” do projeto e o resultado do projeto.

6. A organização não aplicou a gestão de mudanças no passado.

A gestão de mudanças, como uma metodologia estruturada para gerenciar mudanças, ainda está ganhando força. Muito provavelmente, se a sua organização não aplicou a gestão de mudanças no passado, você poderá fornecer exemplos específicos de mudanças que poderiam ter sido mais bem-sucedidas se o lado da mudança fosse gerenciado – isso ajudará você a ganhar comprometimento dentro da organização. Nos últimos 10 anos, a Pesquisa de Melhores Práticas da Prosci mostraram um enorme salto no número de pessoas que utilizam um processo estruturado de gestão de mudanças de 34% para 55% dos participantes, mas ainda existem muitas organizações e projetos que estão se aproximando da gestão de mudanças de forma pontual ou incompleta.

RESUMO
“Eu sou responsável pelo lado ‘hard’ do projeto, não pelas coisas “softs”.

• As equipes de projeto são, em última instância, responsáveis por fornecer valor à organização através de seu projeto. Se o seu projeto exige que as pessoas mudem a maneira de fazer o trabalho, então o lado “soft” também é de sua responsabilidade.
• O valor que o seu projeto fornece à organização está ligado à rapidez com que as pessoas adotam a mudança e a eficiência com que usam a solução – tanto quanto está ligada ao lado “hard” do design da solução.
• Pesquisas mostram que a gestão da mudanças contribui diretamente para que os projetos alcancem seus objetivos e atinjam o ROI esperado.
• Pense em um projeto recente em que você trabalhou e que não atendeu às suas expectativas. As causas básicas estavam relacionadas ao lado ‘hard’ do projeto ou ao lado “soft”?
• Uma solução perfeitamente projetada que ninguém usa acaba sendo de pouco valor para a organização.

Lembre-se, quando você pede a um líder ou equipe de projeto para aplicar a gestão de mudanças, você está solicitando que eles façam uma mudança em como eles realizam seus trabalhos (o mesmo é verdade quando se pede para executivos serem patrocinadores da mudança, ou para líderes serem coaches de mudança). O modelo ADKAR pode ser aplicado para compreender os principais blocos de construção para que os indivíduos façam com que a mudança seja bem-sucedida.

• Awareness – Consciência para a necessidade de aplicar processos e princípios de gestão de mudanças
• Desire – Desejo de participar e apoiar a aplicação da gestão des mudanças
• Knowledge – Conhecimento sobre como cumprir o meu papel na gestão de mudanças
• Ability – Habilidade de implementar os comportamentos do meu papel na gestão de mudanças
• Reforço® – para sustentar o uso da gestão de mudanças

As equipes de projeto são uma fonte importante de informações relacionadas aos detalhes da mudança, e serão parceiros cruciais nos esforços para integrar as atividades de gestão de mudanças e gestão de projetos. Compreender os mitos e objeções mais comuns sobre gestão de mudanças ajudará você a facilitar a mudança individual de  “aplicar a gestão de mudanças” com seus líderes e membros da equipe de projeto.