Metodologia de Gestão de Mudanças para a organização

Formas de iniciar o processo, a metodologia e a competência Gestão de Mudanças na organização

Nos próximos anos, nenhuma outra competência será mais importante para sua organização do que a capacidade de gerenciar mudanças. Organizações flexíveis e adaptáveis ​​serão a referência para o crescimento e a sustentabilidade a longo prazo. Construir a competência para gerenciar mudanças não é como instalar um novo sistema ou tecnologia. É uma transformação em como a organização opera e lidera as pessoas. Requer que os indivíduos aprendam novas habilidades e assumam novos papéis. E também uma nova abordagem para gerenciar cada projeto de mudança.

Sua organização será bem-sucedida na criação de competências de mudança quando a Gestão de Mudanças for aplicada em todos os projetos e quando todos os indivíduos, em todos os níveis organizacionais, desenvolverem a competência. A prontidão para mudanças se tornou um diferencial competitivo. A Gestão de Mudanças será evidente nos processos e na estrutura da organização e visível nas ações e comportamentos dos executivos, líderes, equipes de projetos e colaboradores.

A pesquisa da Prosci sobre a construção da competência de Gestão de Mudanças – o que chamamos de Enterprise Change Management (ECM) – gerou várias lições, bem como um método de como construir de forma holística a competência organizacional. Vamos apresentar três abordagens diferentes para a criação de competências de Gestão de Mudanças, juntamente com etapas de ação, prós e contras:

• Uma abordagem centrada no projeto;
• Uma abordagem centrada em habilidades;
• Uma abordagem holística.

Chaves para construir a competência Gestão de Mudanças

1. Patrocínio – essa transformação (ou seja, Enterprise Change Management – ECM) requer patrocínio nos níveis mais altos da organização. Em todos os estudos de melhores práticas da Prosci nos últimos 10 anos, o patrocínio ativo e visível foi identificado como o principal contribuinte para o sucesso. Construir a competência para administrar a mudança não é diferente – requer comprometimento da liderança em termos de estratégia, recursos e ações.

2. Estrutura – criar a competência para gerenciar mudanças é um projeto e uma mudança. Uma das lições mais importantes aprendidas sobre a implantação da Gestão de Mudanças é que ela deve ser gerenciada como um projeto e uma mudança. Do ponto de vista do projeto, o esforço precisa de uma equipe, um plano, recursos, prazos e gerenciamento efetivo. Do ponto de vista da mudança, o lado humano deve ser gerenciado para apoiar as pessoas em toda a organização levando-as a adotar princípios, processos e ferramentas sólidas de Gestão de Mudanças. Para muitos, “aplicar a Gestão de Mudanças” é uma mudança significativa no modo como trabalham.

3. Estratégia – a estratégia de implantação correta será exclusiva para sua organização. Vários roadmaps de implantação são apresentados aqui com base no que observamos nas organizações. A abordagem que você ecolhe é basicamente baseada em sua empresa, mas uma abordagem eficaz requer um equilíbrio de táticas.

UMA ABORDAGEM CENTRADA NO PROJETO

Quem tipicamente lança a iniciativa

Uma abordagem centrada no projeto é frequentemente tomada quando o originador do esforço é da área de projetos na organização – como um gerente de projeto, um membro do PMO ou um líder supervisionando vários projetos em seu próprio departamento. Isso ocorre principalmente porque os projetos na organização estão dentro do escopo de influência dessa pessoa, portanto, eles direcionam a Gestão de Mudanças para os projetos dentro da organização.

Foco e objetivo

O foco dessa abordagem é anexar a Gestão de Mudanças a vários projetos específicos. Essa abordagem geralmente envolve um sequenciamento e planejamento relacionados a quais projetos são os primeiros a aplicar a competência. Uma abordagem, é começar com uma iniciativa única e importante que é altamente visível. Outra é anexar a Gestão de Mudanças a vários projetos em uma divisão específica – por exemplo, TI, RH ou Call Center – ou a projetos dentro de uma determinada região. Todas essas abordagens começam com a identificação de projetos de mudança específicos como ponto de partida e o uso da Gestão de Mudanças em cada um deles.

Etapas

• Selecione a primeira onda de projetos;
• Entenda quem são os líderes dos projetos e os gerentes de mudanças para os projetos selecionados;
• Treine os responsáveis pela Gestão de Mudanças – executivos, líderes intermediários e áreas de apoio;
• Implemente estratégias de Gestão de Mudanças, acompanhe e, em seguida, decida sobre a próxima onda de projetos.

Prós:

• Mais fácil de ser executada;
• Pode aproveitar a experiência de gerenciamento de projetos;
• Cria ganhos de curto prazo que podem ser aproveitados para uma implementação futura de Gestão de Mudanças.

Contras:

• Executivos e líderes intermediários podem ser bombardeados à medida que vários projetos os envolvem e os direcionam em direções diferentes;
• Não há economias de escala na construção da base inicial e compreensão da Gestão de mudanças;
• Nem todas as mudanças que acontecem nas organizações ocorrem como projetos bem definidos. Essas mudanças ‘não projetizadas’ podem perder benefícios de Gestão de Mudanças.

UMA ABORDAGEM CENTRADA EM HABILIDADES

Quem tipicamente lança a iniciativa

Uma abordagem centrada em habilidades é frequentemente usada quando o originador do esforço atua com recursos humanos ou desenvolvimento. Muitos desses esforços têm origem no RH e estão focados no desenvolvimento da competência de liderança para gerenciar mudanças. “Habilidades” normalmente é o foco porque o originador (por exemplo, o diretor de treinamento) tem influência e controle na parte de treinamento da organização.

Foco e objetivo

O foco nessa abordagem está na construção de habilidades e competências para gerenciar mudanças na organização. Embora os projetos possam ser abordados de forma marginal, o foco inicial é o treinamento. Essa abordagem alavanca o fato de que os executivos, líderes intermediários e membros da equipe do projeto têm papéis e responsabilidades específicos, e que o treinamento é uma ferramenta eficaz para desenvolver habilidades associadas a essas funções.

Etapas de alto nível

• Identifique “quem precisa saber o quê” por meio de uma avaliação de necessidades relacionadas à Gestão de Mudanças – equipes de projetos, executivos e líderes intermediários;
• Alinhe a Gestão de Mudanças em modelos de competência e planos de desenvolvimento individual;
• Forneça treinamentos para grupos específicos.

Prós:

• Cria a base para as competências individuais que, em última análise, devem ser evidentes para a organização criar a competência Gestão de Mudanças;
• Os cursos já estão desenvolvidos e prontos para serem implementados, ou podem ser personalizados com o mínimo esforço;
• Integra todas as funções-chave na Gestão de Mudanças como, por exemplo, executivos (como patrocinadores) e líderes intermediários (como coaches de suas equipes).

Contras:

• As competências não são internalizadas nos principais processos de negócios;
• A Gestão de Mudanças pode ou não ser utilizada em projetos e iniciativas importantes da empresa;
• Aprender Gestão de Mudanças, sem ter um projeto específico para aplicar as ferramentas, pode torná-la acadêmica e ter menos impacto;
• Pode se tornar “apenas mais um programa de treinamento”.

UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA

As abordagens centradas no projeto e na habilidade têm seus méritos e riscos potenciais. A experiência e a pesquisa da Prosci mostraram que uma abordagem holística que aborde essas duas áreas, bem como os elementos de processo e estrutura, é a mais eficaz quando o patrocínio para essa mudança está no mais alto nível de sua organização. O Mapa de Estratégia de Implantação da Gestão de Mudanças na Organização da Prosci – Prosci ECM Strategy Map – identifica cinco áreas nas quais as táticas devem ser desenvolvidas para melhorar de verdade a forma como a organização reage e gerencia a mudança:

1. Táticas de liderança
2. Táticas do projeto
3. Táticas de habilidades
4. Táticas de processo
5. Táticas de estrutura

Como é o futuro em cada elemento?

Estado futuro da liderança

1. Todos os executivos são competentes em seu papel de patrocinadores da mudança;
2. Cada projeto tem um patrocinador principal atribuído no nível certo;
3. Os executivos são ativos e visíveis em suas atividades de patrocínio.

Estado futuro do projeto

1. Todos os projetos estão aplicando a Gestão de Mudanças regularmente;
2. Planos de projetos e planos de Gestão de Mudanças são totalmente integrados para cada projeto.

Estado futuro das competências

1. Todos os profissionais de mudança são certificados em Gestão de Mudanças;
2. Todas as equipes de projeto e funções de suporte a projetos são treinadas em Gestão de Mudanças;
3. Todos os executivos demonstram consistentemente comportamentos de patrocínio efetivo de mudança;
4. Todos os líderes intermediários são treinados e competentes para gerenciar mudanças com seus colaboradores e treiná-los através de mudanças.

Estado futuro do processo

1. Uma metodologia padrão de Gestão de Mudanças está em vigor;
2. Os processos de Gestão de Mudanças e gerenciamento de projetos estão sob um programa de gerenciamento de processos e melhoria contínua;
3. O processo de financiamento para novos projetos é responsável pelos riscos de Gestão de Mudanças e requer planos;
4. Revisões regulares são realizadas com a equipe de liderança sobre o progresso da implantação da Gestão de Mudanças e sobre os resultados do Gerenciamento de Portfólio de Projetos.

Estado futuro da estrutura

1. Uma equipe é designada para gerenciar a implementação da Gestão de Mudanças;
2. Essa equipe de Gestão de Mudanças reporta-se ao patrocinador principal (o mais alto possível na organização, dada a natureza empresarial do programa);
3. Ferramentas e modelos estão disponíveis em toda a organização;
4. Gerenciamento de portfólio de projetos faz parte do trabalho de estratégia para a organização.

Prós:

• Programa totalmente integrado com maior probabilidade de sucesso; alavanca o comprometimento da liderança com a mudança.

Contras:

• Exige mais tempo e recursos; requer presença significativa de liderança.

PRINCIPAIS DESCOBERTAS

• Construir competência requer patrocínio, estrutura e estratégia;
• Uma abordagem centrada no projeto é geralmente conduzida por um gerente de projeto ou um PMO. Ao aplicar a Gestão de Mudanças em vários projetos, eles começam a impulsionar o assunto – Gestão de Mudanças – dentro da organização;
• Uma abordagem centrada em habilidades é tipicamente conduzida por um indivíduo focado em treinamento ou em RH. Eles abordam a Gestão de Mudanças organizacionais como uma necessidade de desenvolvimento para líderes seniores e membros da equipe do projeto;
• Uma abordagem holística leva as vantagens das abordagens centradas no projeto e nas habilidades, minimizando os riscos e aplicando processos mais estruturados.