Métricas para medir o gerenciamento de mudanças

Espera-se cada vez mais que os profissionais da área de mudanças meçam a contribuição de suas atividades de gerenciamento de mudanças para obter sucesso nos projetos. Se você ainda não está fazendo isso, deveria começar. Por quê? A pesquisa da Prosci mostra uma forte correlação entre medir a conformidade e o desempenho geral com o cumprimento e a superação dos objetivos do projeto.

A Prosci perguntou aos participantes da^12ª edição da pesquisa Melhores Práticas em Gerenciamento de Mudanças da Prosci: "Você mediu a conformidade com a mudança e seu desempenho geral no cumprimento dos objetivos do projeto?" e 63% concordaram ou concordaram totalmente com a afirmação. Dos que mediram a conformidade do desempenho geral, 76% atingiram ou excederam os objetivos do projeto. Em contrapartida, apenas 24% dos entrevistados que não mediram a conformidade e o desempenho geral atingiram ou excederam os objetivos.

O que saber antes de medir a eficácia do gerenciamento de mudanças

Ter uma definição comum de sucesso para seu projeto ou iniciativa é um pré-requisito essencial para medir a eficácia do gerenciamento de mudanças. A definição de sucesso ocorre no início do projeto ou antes, e inclui a identificação dos objetivos do projeto (o que o projeto alcançará) e os benefícios organizacionais (o que a organização ganhará).

"40% dos entrevistados em nossa pesquisa identificaram a falta de alinhamento de metas e objetivos como a principal razão pela qual o sucesso da mudança não foi definido em seus projetos de mudança."

Como primeira etapa, você deve envolver as principais partes interessadas - incluindo o patrocinador principal, os líderes seniores dos grupos afetados, os especialistas no assunto e o gerente de projeto - na cocriação de uma definição compartilhada de sucesso para o seu projeto. Esse esforço pode exigir que você identifique e facilite qualquer desalinhamento existente entre os principais participantes.

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De acordo com nossa pesquisa, um dos principais obstáculos para definir o sucesso da mudança em um nível detalhado é a dificuldade de identificar os KPIs adequados (relatado por 29% dos entrevistados). Se você prevê ou está enfrentando esse obstáculo em seu projeto, você pode:

• Incentivar os patrocinadores e a equipe do projeto a definir claramente os critérios de sucesso desde o início, seja para um projeto sequencial tradicional ou para um projeto iterativo (por exemplo, sprints ou releases)
• Defenda uma definição de sucesso que vá além da implementação técnica e inclua a medição da adoção e do uso da mudança por indivíduos e grupos afetados
• Introduzir métricas do "lado das pessoas" no início do projeto quando as métricas de instalação técnica estiverem sendo definidas
• Limite o número de métricas de sucesso da mudança para o projeto a algumas métricas simples e rastreáveis

Depois de chegar a um acordo sobre a definição de sucesso para o seu projeto, a segunda etapa é envolver as principais partes interessadas na identificação dos principais indicadores de desempenho (KPIs) para medir a eficácia dos seus planos e atividades de gerenciamento de mudanças.

A próxima etapa é estabelecer uma cadência regular de monitoramento do progresso. Isso significa rastrear os KPIs durante todo o ciclo de vida do projeto, analisar os resultados e identificar e tomar medidas adaptativas.

"Durante o estágio inicial de sua mudança, certifique-se de apresentar um caso para os recursos necessários para medir o progresso ao longo do tempo. Você pode fazer isso vinculando a adoção e o uso efetivos aos resultados do projeto, incluindo o ROI. Quanto do ROI esperado do projeto depende da adoção e do uso?"

3 níveis de métricas de desempenho para projetos de gerenciamento de mudanças

Medir e monitorar a eficácia em três níveis de desempenho - desempenho organizacional, desempenho individual e desempenho do gerenciamento de mudanças - permite que você crie clareza e alinhamento sobre o que a sua mudança pretende oferecer. Os três níveis são interdependentes e, coletivamente, fornecem uma estrutura holística para medir o desempenho geral.

1. Desempenho do gerenciamento de mudanças

Qual foi o desempenho do gerenciamento de mudanças? Essa é a pergunta em linguagem simples que precisamos responder para medir o desempenho do gerenciamento de mudanças. Quando fazemos o gerenciamento de mudanças de forma eficaz, preparamos, equipamos e apoiamos as pessoas para que possam adotar e usar com proficiência uma mudança em seu trabalho.

As métricas para esse nível de desempenho medem a conclusão, a execução e a eficácia da aplicação da Metodologia Prosci. O profissional de mudanças é o principal responsável por atingir as métricas de desempenho do gerenciamento de mudanças.

Normalmente, as métricas são orientadas por atividades e podem incluir

• A completude da definição do sucesso da mudança
• Completude da estratégia de gerenciamento de mudanças
• Acompanhamento do progresso na execução da estratégia de gerenciamento de mudanças
• Conclusão do plano mestre de gerenciamento de mudanças
• Acompanhamento do progresso da ativação das funções principais (patrocinador principal, membros da coalizão de patrocinadores e gerentes de pessoal)
• Acompanhamento do progresso do plano de execução dos planos e atividades de gerenciamento de mudanças
• Conclusão do encerramento do gerenciamento de mudanças
• Preparação e ativação das funções de sustentação
• Acompanhamento do progresso em relação ao planejado para a execução do plano de sustentação
• Execução da transferência de conhecimento e ativos para o grupo responsável pela sustentação da mudança

2. Desempenho individual

Com que eficácia os indivíduos afetados adotaram e usaram a mudança? Essa é a pergunta simples que respondemos quando medimos o desempenho individual. Quando atingimos uma massa crítica de pessoas que adotam e usam a mudança com proficiência, começamos a perceber os benefícios organizacionais.

A medição envolve a avaliação do progresso individual e do grupo na transição por meio dos cinco elementos do Modelo ADKAR (Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço). Como o indivíduo é a unidade de mudança, medir o progresso das transições individuais é um indicador importante do potencial de adoção e uso de uma mudança.

Quando indivíduos e grupos atingem a Capacidade, podemos começar a medir os resultados, ou seja, a eficácia com que eles estão adotando e usando a mudança em seu trabalho. Medimos os resultados avaliando três fatores humanos:

• Velocidade de adoção da mudança (com que rapidez)
• Utilização final da mudança (quantas)
• Proficiência na aplicação da mudança (quão bem)

As métricas específicas que você seleciona para cada um desses três fatores humanos dependerão do tipo de mudança que você está implementando e do setor. Os gerentes de pessoal são os principais responsáveis por garantir a obtenção de métricas de desempenho individual.

Alguns exemplos de métricas ou métodos específicos para medir cada um dos três fatores humanos incluem:

Velocidade de adoção

• Tempo necessário para que os funcionários aprendam e apliquem novas habilidades durante e após o treinamento
• Número de pessoas que usam o novo sistema no momento da entrada em operação, 10 dias após a entrada em operação, 30 dias após a entrada em operação, etc.
• Acompanhamento da frequência de uso, número de usuários, número de visitas ao site, etc.

Utilização final

• Medir a conformidade com o uso de um novo processo comercial por meio de auditorias de processo
• Acompanhamento do uso de um novo sistema após a implementação, comparando o número de funcionários que usam o sistema com o número total de funcionários afetados pela mudança
• Estimar a utilização final observando e monitorando os funcionários que trabalham após a implementação

Proficiência

• Comparação do desempenho do trabalho pós-implementação com os KPIs estabelecidos
• Acompanhamento do número de problemas relatados aos grupos de suporte e help desks
• Realização de testes "mostre-me" que exijam que os funcionários demonstrem seu nível de proficiência

3. Desempenho organizacional

A iniciativa produziu o que era esperado? Essa é a pergunta direta que respondemos quando medimos o desempenho organizacional. O sucesso é definido como o cumprimento ou a superação dos objetivos do projeto e a obtenção de benefícios organizacionais que são sustentados ao longo do tempo.

O patrocinador principal é responsável por identificar claramente a definição de sucesso da mudança e garantir que os objetivos do projeto e os benefícios organizacionais sejam alcançados. O profissional de mudanças extrai e empacota a definição de sucesso fazendo perguntas importantes às principais partes interessadas e garantindo que elas estejam alinhadas com a definição de sucesso.

O gerente de projeto é responsável por garantir que os objetivos do projeto sejam definidos e refinados, conforme necessário, durante o ciclo de vida do projeto. Ele também é responsável por estabelecer e acompanhar os KPIs específicos do tipo de mudança que está sendo implementada.

Os profissionais de mudança usam a Avaliação do Triângulo de Mudança Prosci (PCT) para medir a integridade do projeto durante o ciclo de vida do projeto. A integridade do projeto é um indicador importante do potencial para atingir ou exceder os objetivos do projeto e obter benefícios organizacionais.

Métricas e medição do gerenciamento de mudanças

À medida que a disciplina de gerenciamento de mudanças continua a evoluir, a capacidade de definir claramente o sucesso e medir os resultados e os efeitos dos projetos de mudança são habilidades cada vez mais importantes a serem desenvolvidas pelos profissionais de mudança. Você pode saber mais sobre como medir a eficácia do gerenciamento de mudanças em um projeto real de sua organização participando do Programa de Certificação de Gerenciamento de Mudanças da Prosci.