O ROI de Gestão de Mudanças

Em vários estudos da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci, uma das principais tendências identificadas pelos participantes foi um maior reconhecimento da necessidade e valor da disciplina. Enquanto alguns profissionais se encontram em uma situação em que a Gestão de Mudanças está sendo solicitada, muitos outros ainda estão trabalhando diligentemente para defender a sua necessidade. Torna-se então vital aprender como efetivamente “vender” a Gestão de Mudanças para líderes de projetos e executivos em sua organização, conectando diretamente a disciplina aos resultados.
 
Este artigo apresenta o Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci. Serão abordados os três fatores do lado humano que definem ou restringem diretamente o retorno sobre o investimento (ROI) de um projeto. Independentemente da mudança, se ela impacta como as pessoas realizam seus trabalhos, teremos esses três fatores: velocidade de adoção, utilização final e proficiência. E o verdadeiro ROI que é realizado está ligado a como eles se desenvolvem.

POR QUE O ROI É DIFERENTE DO QUE ESPERAMOS?

O ROI que um projeto oferece, raramente equivale exatamente ao esperado. Por meio de uma série de cálculos complexos, podemos chegar a uma melhoria esperada de, por exemplo, R$ 350.000,00 (redução de custos ou geração de receita). Mas qual é a probabilidade de que uma solução que mude a forma como os negócios são feitos forneça exatamente R$ 350.000,00? É muito mais provável que o projeto retorne R$ 345.000,00 ou R$ 355.000,00 ou R$ 515.000,00 ou – R$ 110.000,00. O mesmo pode ser dito para o ROI expresso em porcentagem. Podemos chegar a 23%, mas a probabilidade é de que o ROI seja de 22,5% ou 23,5%, ou 40% ou 2%. O ROI do projeto raramente é igual ao esperado.

Uma das maiores causas dessa variação é o lado humano da mudança. Quanto mais os resultados ou entregas do projeto dependem de indivíduos fazerem seu trabalho de forma diferente, maior será a variação que podemos esperar no ROI. Se um projeto tem muito pouco impacto nos processos de trabalho e nos comportamentos individuais dos empregados, então podemos ter bastante certeza sobre o retorno esperado. Mas para os que dependem muito de empregados trabalharem de maneira diferente, estamos muito menos certos sobre o retorno esperado. As mudanças mais importantes e mais estratégicas nas organizações tendem a ter uma maior dependência do lado humano da mudança. A Gestão de Mudanças é uma disciplina destinada a possibilitar e encorajar essas transições individuais.

OS TRÊS FATORES DO LADO HUMANO

O Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci baseia-se na premissa de que a mudança acontece uma pessoa por vez – que o indivíduo é a unidade de mudança. Quando um projeto introduz um novo processo que impacta 15 empregados, o sucesso dele está vinculado a essas 15 pessoas que adotam a mudança e seguem o novo modelo. Da mesma forma, um projeto que introduz uma nova tecnologia para 150 empregados é bem-sucedido quando os 150 indivíduos usam a nova tecnologia.

Então, se a mudança acontece no nível individual na organização, existem fatores de como essas pessoas fazem a mudança que definem ou restringem o ROI do projeto? O Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci apresenta três fatores do lado humano que afetam o retorno de um projeto ou iniciativa:

• Velocidade de adoção;
• Utilização final;
• Proficiência.

VELOCIDADE DE ADOÇÃO

A velocidade de adoção é a rapidez com que os empregados adotam uma mudança na forma como executam seus trabalhos, quando são apresentados a um projeto ou iniciativa. Quando os novos processos ou tecnologias “entram em funcionamento”, quanto tempo leva para que os empregados adotem a mudança? Em alguns casos, uma equipe de projetos pode assumir uma adoção instantânea por todos os empregados impactados, mas a experiência sugeriria algum tipo de adoção escalonada ao longo do tempo. Em seu trabalho sobre a difusão da inovação, Everett Rogers introduziu as categorias de inovadores, adotantes rápidos, maioria antecipada, maioria tardia e retardatários ao observar como as novas tecnologias foram adotadas pelos grupos. A mudança organizacional provavelmente segue um caminho similar com empregados diferentes que exigem quantidades de tempo distintas para internalizar e, finalmente, adotar o “novo” em seu trabalho. A velocidade de adoção de um grupo de empregados impactados por uma mudança – ou o quão rápido adotam a mudança – tem um impacto direto e mensurável no retorno que um projeto oferece.

UTILIZAÇÃO FINAL

A utilização final é quantos empregados acabam adotando a mudança na forma de fazer seu trabalho. O contrário seria os empregados que optam por sair ou encontrar soluções alternativas que permitam fazer o seu trabalho da forma antiga. Os benefícios esperados se basearam em 100% dos empregados que adotaram a mudança? 95%? 85%? 80%? Cada empregado que não faz a mudança se desfaz da melhoria que o projeto ou a iniciativa pretendia alcançar. A utilização final (ou inversamente a taxa de exclusão) para um grupo de empregados tem um impacto direto e mensurável no ROI do projeto.

PROFICIÊNCIA

A proficiência é o quão os empregados são eficazes quando adotam a mudança. A proficiência está ligada a como o benefício da mudança no processo, fluxo de trabalho, tecnologia, ferramenta, sistema, etc., é realizado. Se um call center redesenha seus scripts para reduzir o tempo de tratamento de 90 segundos para 75, qual foi a redução real? A queda do tempo foi para 85 segundos? Ou 80 segundos? Ou 70 segundos? Ou foi até 95 segundos? A proficiência dos empregados que adotaram a mudança tem um impacto direto e mensurável nos resultados e entregas de um projeto ou iniciativa, uma vez que estão fazendo seu trabalho de maneira diferente, o que impulsiona a mudança.

UM EXEMPLO SIMPLES

Abaixo está um exemplo simples de como os três fatores do lado humano podem impactar o ROI  de um projeto. Para este caso, há dois empregados na organização ACME impactados por uma mudança – Gustavo e Melissa. Se eles adotarem a mudança, a ACME economizará R$ 5.000,00 por mês. O custo do projeto é de R$ 20.000,00 (pagos no primeiro mês), e a equipe planeja dois meses antes de Gustavo e Melissa adotarem a mudança.
A tabela abaixo mostra um investimento de R$ 20.000,00 no mês 1 (M1) e R$ 5.000,00 do mês 3 ao mês 12.

Planejado:

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 50.000,00 (R$ 5.000,00 * 10)
ROI: 150% = (50.000 – 20.000) / 20.000

Cenário 1: velocidade de adoção mais lenta

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Em vez de levar dois meses para Gustavo e Melissa adotarem a mudança, são necessários seis meses.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 30.000,00 (R$ 5.000,00 * 6)
Perda devido à má gestão de mudanças: R$ 20.000,00 (R$ 5.000,00 * 4)
ROI: 50% = (30.000 a 20.000) / 20.000

Cenário 2: utilização final menor

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Melissa adota a mudança, mas Gustavo opta por encontrar um outro trabalho, então sua parte do benefício não é realizada.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 25.000,00 (R$ 2.500,00 * 10)
Perda devido à má gestão de mudanças: R$ 25.000,00 (R$ 2.500,00 * 10)
ROI: 25% = (25.000 a 20.000) / 20.000

Cenário 3: menos proficiência

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Como resultado, enquanto Gustavo e Melissa adotam a mudança no segundo mês, eles geram apenas 70% da economia esperada em cada mês.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 35.000,00 (R$ 3.500,00 * 10)
Perda devido a má gestão de mudanças: R$ 15.000,00 (R$ 1.500,00 * 10)
ROI: 75% = (35.000 a 20.000) / 20.000

A tabela abaixo mostra custo, benefício, melhoria e ROI para cada um dos três cenários.

Essa análise demonstra como os três fatores do lado humano podem afetar diretamente o retorno esperado de um projeto. Embora simples e básico, isso não é tão diferente de muitos projetos ou iniciativas em organizações que dependem de empregados fazerem seu trabalho de forma diferente para impulsionar a melhoria – sejam 2, 15, 150 ou 15.000 pessoas. No final, o quão rápido, quantos e com que eficácia eles fazem a mudança determina o retorno sobre o investimento.

CONCLUSÃO

Tente aplicar os três fatores do lado humano em um projeto que você está apoiando atualmente usando a tabela abaixo. O primeiro passo para mostrar como os fatores do lado humano afetam o ROI é defini-los. Não existe uma métrica universal para a velocidade de adoção, pois “adotar a mudança” para uma iniciativa pode significar algo muito diferente se comparado a outra iniciativa. Da mesma forma, “ser proficiente” em seguir um novo processo é muito diferente de “ser proficiente” em usar uma nova tecnologia. Então, você precisa traduzir a velocidade de adoção, a utilização final e a proficiência para, especificamente, o que eles significam para o seu projeto.

Os três fatores humanos do ROI são universais. Sempre que um projeto ou uma iniciativa impacta o modo como os empregados executam seus trabalhos, então o quão rápido, quantos e com qual eficácia as mudanças são feitas impactará o ROI.

Pense nos três fatores dessa maneira:

• Quanto mais rápida a velocidade de adoção, maior o ROI do projeto;
• Quanto maior a utilização final, maior o ROI do projeto;
• Quanto maior o nível de proficiência, maior o ROI do projeto.

E, considere o inverso:

• Se a velocidade de adoção for mais lenta que o esperado, o ROI do projeto será menor;
• Se a utilização final for menor que o esperado, o ROI do projeto será menor;
• Se a proficiência é menor do que o esperado, o ROI do projeto será menor.

No final, uma disciplina focada em capacitar e encorajar os empregados a adotar e utilizar uma mudança em seu trabalho, exigida por um projeto ou iniciativa (ou seja, Gestão de Mudanças), contribuirá diretamente para um maior retorno sobre o investimento por meio de adoção mais rápida, maior utilização e maior proficiência. Por meio dos três fatores do lado humano, a Gestão de Mudanças contribui diretamente para o ROI do projeto.