Os Custos da Mudança Mal Gerenciada

Em um tempo em que as organizações estão enfrentando uma tremenda pressão para mudar – com mais frequência, mais rapidez e em maior escala do que nunca – tolerar ineficiências no processo de mudança é inaceitável. No entanto, as ineficiências são criadas sempre que um projeto é iniciado e passa pelas fases de desenho, desenvolvimento e implementação sem aplicar a gestão de mudanças e abordar o seu lado humano. Abordar o lado humano da mudança no início de um projeto ajuda a evitar ou eliminar os “RE” que aparecem quando os indivíduos não adotam um novo processo, sistema ou comportamento. Abaixo estão as causas e os custos disso, resultantes do não gerenciamento do lado humano da mudança desde o início de um projeto.

TRANSIÇÕES INDIVIDUAIS: OS BLOCOS DE CONSTRUÇÃO DA MUDANÇA DE SUCESSO

Projetos e iniciativas criam mudanças de várias maneiras introduzindo algum tipo de solução para a organização. Essas soluções geralmente surgem na forma de novos processos, sistemas ou ferramentas, estruturas de reports, cargos ou formas de operação. Muitas vezes, há um enorme foco em projetar a solução “certa” para a mudança. O objetivo da solução é melhorar o desempenho na organização e alcançar alguns objetivos e resultados desejados que provocaram a mudança em primeiro lugar.

No final, no entanto, essas soluções, em última instância, exigem que os indivíduos mudem o modo como trabalham. Um processo recém-projetado e documentado oferece maior eficiência apenas quando os indivíduos o seguem. Uma tecnologia ou ferramenta recém-desenvolvida ganha vida apenas quando é usada por indivíduos na organização. Por outro lado, um processo perfeitamente projetado que ninguém adere não produz os objetivos e resultados pretendidos. Da mesma forma, uma ferramenta perfeitamente projetada que ninguém usa resulta em nenhuma melhoria (e um ROI negativo). A mudança não resulta da solução, mas sim de empregados exibindo os novos comportamentos, aderindo aos novos processos, seguindo os novos fluxos de trabalho ou usando as novas ferramentas que foram acionadas por essa solução. Dito de outra maneira, o indivíduo é a unidade de mudança e, assim, os indivíduos são os blocos de construção da mudança bem-sucedida.

É essa realidade de como ocorre a mudança na organização que resulta nos dispendiosos “RE: quando o lado humano da mudança é ignorado. Quando o lado humano da mudança é tratado no início do ciclo de vida do projeto, as decisões são influenciadas e guiadas por questões relacionadas à usabilidade, adoção e funcionalidade para o usuário final. No entanto, se o usuário final entrar na conversa apenas no final do esforço do projeto, o resultado será o dispendioso “RE da mudança mal gerenciada.

EXEMPLO DE “RE” CUSTOS QUE PODEM SER EVITADOS

Abaixo estão alguns dispendiosos “RE” que resultam em abordar o lado humano da mudança tarde demais. Pense na sua experiência trabalhando em projetos e iniciativas. Você já experimentou algum dos custos “RE”? Os custos poderiam ter sido evitados se o lado humano da mudança fosse tratado anteriormente no ciclo de vida do projeto?

Repetir qualquer atividade adiciona custo. Tanto tempo quanto recursos financeiros são desperdiçados. Os cronogramas e orçamentos precisam ser expandidos para levar em conta os custos adicionais. Os custos de oportunidade são altos quando a receita potencial é perdida durante o tempo que se leva para Refazer e Retrabalhar. Os membros da equipe do projeto estão vinculados a ele por mais tempo do que o esperado e são incapazes de assumir um novo projeto. Os benefícios esperados do projeto são alcançados mais tarde. O retorno do investimento é impactado.

A razão pela qual muitos desses custos “RE” podem ser evitados é simples: o lado humano da mudança é onde as mudanças acabam ocorrendo. É a ponte entre instalar uma solução e perceber os benefícios dela. É o ingrediente crítico que garante que uma ótima solução forneça os objetivos e resultados pretendidos. Quando o lado humano da mudança se torna parte da estratégia no início do projeto, os processos de mudança individuais podem ser gerenciados corretamente na primeira vez e, coletivamente, os resultados de negócios do projeto podem ser alcançados sem os dispendiosos “RE”.

POR QUE INICIAR A GESTÃO DE MUDANÇAS ANTES?

Os dados de pesquisa são bastante claros – a gestão de mudanças deve ser aplicada o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto.

Em todas as nossas Pesquisas de Melhores Práticas, os entrevistados indicaram que a gestão de mudanças deve começar durante o início do projeto com as seguintes vantagens:

• Ser mais proativo
• Sequenciar as atividades do lado humano com as atividades do projeto
• Fornecer as informações certas de maneira oportuna
• Mitigar a resistência antes que ela tenha impacto
• Garantir patrocínio adequado
• Fornecer inputs para decisões de desenho da solução

Abordar o lado humano da mudança no final do ciclo de vida do projeto é oneroso e ineficiente, enfraquecendo, em última instância, o sucesso e o Retorno sobre o Investimento (ROI) do projeto. Quando a gestão de mudanças é aplicada no final do ciclo de vida do projeto, o foco normalmente é “combater incêndios” e controlar danos. As atividades são limitadas. Sem atenção precoce ao lado humano da mudança, o projeto cria mais resistência, confusão, estresse e medo com os empregados da organização. A fadiga pela mudança pode ser inicada.

CONCLUSÃO

Em organizações com um alto valor atribuído à eficiência, o conceito de evitar os custos “RE” é uma ferramenta eficaz para a criação de suporte para a gestão de mudanças e o lado humano. As mudanças organizacionais são realizadas por meio de empregados que fazem mudanças individuais. Planos, orçamentos e cronogramas de projetos são frequentemente desviados pelos problemas do lado humano que inevitavelmente surgem. Os custos e implicações dos “RE” podem ser significativos quando o lado humano da mudança é negligenciado ou ignorado até o final de um ciclo de vida do projeto.