OS TRÊS ELEMENTOS DE UM PROJETO DE SUCESSO

O modelo Prosci PCT ™ (Project Change Triangle) demonstra os três elementos que todo projeto precisa para ter sucesso: liderança / patrocínio, Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças.
Todos os três elementos do Project Change Triangle (PCT) estão conectados, interagindo entre si para alcançar os resultados ideais do projeto. Aprenda como você pode utilizar o Modelo PCT e o PCT Assessment and Analyzer para melhorar e dar suporte a essas conexões abaixo:

Responsabilidades executivas durante um projeto

A imagem abaixo mostra o modelo Prosci PCT expandido, adicionando triângulos de cada lado para demonstrar responsabilidades executivas durante um projeto ou iniciativa. Esse modelo fornece contexto para os líderes seniores sobre seu papel e como ele se relaciona tanto com o lado técnico quanto com o lado humano dos projetos.

Liderança / Patrocínio e Gestão de Projetos

A relação “liderança / patrocínio e gestão de projetos” está relacionada as decisões tomadas por líderes seniores em tempos de mudança. Essas decisões estão relacionadas a:

1. Recursos (designando orçamento e pessoas exigidas por uma iniciativa);
2. Estratégia e escopo (decidir o que mudará);
3. Tempo e datas (definindo expectativas para quando as mudanças ocorrerão).

Por meio do processo de financiamento, autorização e fretamento de um projeto ou iniciativa, os líderes seniores estabelecem limites e expectativas para o que ocorrerá e quando. Em alguns casos, essas decisões são formalizadas por meio de um processo que pode incluir um termo de abertura, um orçamento ou uma declaração de trabalho. Seja qual for o caso, os líderes seniores devem fornecer orientação sobre a mudança e o impacto que ela terá na organização.

Liderança / Patrocínio e Gestão de Mudanças

A conexão “liderança / patrocínio e Gestão de mudanças” está relacionada às ações dos líderes seniores em tempos de mudança. Pesquisas de benchmarking mostram que, em tempos de mudança, os líderes seniores têm três funções como patrocinadores da mudança:

1. Participação ativa e visível além da assinatura de cheques e cartas assinadas ;
2. Comunicação direta como um dos dois remetentes preferidos de mensagens de alteração;
3. Construção e apoio da coalizão.

Em todos os estudos de benchmarking da Prosci (desde 1998), o papel do líder sênior em tempos de mudança foi citado como o maior contribuinte geral para o sucesso. Além disso, o patrocínio ineficaz estava no topo da lista dos maiores obstáculos ao sucesso. Os líderes seniores desempenham um papel crítico no fornecimento da autoridade e credibilidade que um projeto ou iniciativa exige para o sucesso.

Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos

A conexão entre Gestão de Mudanças e Gestão de projetos ocorre em dois níveis: Pessoas e Processos.

O primeiro diz respeito às pessoas e à arquitetura do relacionamento entre os que gerenciam o lado técnico da mudança e os que gerenciam o lado da mudança.

As estruturas de equipe listadas abaixo mostram opções para o relacionamento entre as equipes de Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos. No estudo de benchmarking da Prosci, os participantes relataram qual estrutura eles usavam. Mais de 30% dos participantes usaram a Estrutura da equipe A, onde os recursos de Gestão de Mudanças estavam na equipe do projeto. A segunda estrutura de equipe mais usada foi a Estrutura de Equipe D, onde as equipes de Gestão de Projetos e Mudanças eram uma só. Não existe uma estrutura “certa”; a melhor estrutura depende da natureza e tamanho da mudança e como a organização opera.

Estrutura da equipe A

Os recursos de Gestão de Mudanças estão na equipe do projeto.

Estrutura da equipe B

Os recursos de Gestão de Mudanças são externos, mas dão suporte à equipe do projeto.

Estrutura da equipe C

O recurso de Gestão de Mudanças está na equipe do projeto e é suportado por uma equipe externa de Gestão de Mudanças.

Estrutura da equipe D

A equipe do projeto e os recursos de Gestão de Mudanças são os mesmos.

O segundo nível de conexão entre a Gestão de projetos e a Gestão de Mudanças está relacionado ao processo – integrando os elementos do lado técnico e do lado humano da mudança em um único plano de projeto. A Gestão de Mudanças nem sempre está no início do ciclo de vida do projeto. Em alguns casos, é incluso mais tarde como um mecanismo de controle de danos, uma vez que a resistência já é um problema maior. Essa não é a abordagem preferida, pois a Gestão de Mudanças é mais eficaz quando está no início de um projeto. As equipes podem ser mais proativas, antecipar e mitigar objeções e obstáculos, em vez de simplesmente reagir a elas.

Quanto melhor o lado humano e o técnico de um projeto sejam integrados (conforme mostrado na ilustração acima), maior a probabilidade de um projeto atingir os objetivos. Para saber mais sobre a integração dos processos de Gestão de projetos e Gestão de mudanças, clique aqui.

O modelo Prosci PCT é representado como um triângulo devido às conexões entre cada um dos elementos:

• As decisões executivas conectam liderança / patrocínio e Gestão de projetos;
• Ações executivas conectam liderança / patrocínio à Gestão de mudanças;
• Pessoas e processos conectam Gestão de mudanças e Gestão de projetos.

Quando os três elementos estão no lugar e quando as interações entre eles estão ativas, os projetos são posicionados para fornecer resultados, permanecer dentro do prazo e do orçamento e sustentar uma força de trabalho energizada e envolvida.