Quem faz o quê durante uma mudança?

Como praticante de mudanças, você pode ajudar as pessoas a desempenhar ativamente suas funções para garantir o sucesso da mudança. A criação de uma lista de papéis bem projetada pode fornecer clareza além de concentrar a atenção nos resultados de adoção e uso de cada função, melhorando a sua eficácia e eficiência como praticante de mudanças.

Compreendendo as diferenças nas funções de mudança

Na disciplina de Gestão de Mudanças, fazemos a distinção entre as funções voltadas para colaboradores e as que cuidam da estratégia. Além disso, a forma que elas funcionam juntas, como um sistema para apoiar as pessoas através da mudança. As funções de habilitação incluem profissionais de mudança e gerentes de projetos que aplicam estrutura à mudança, projetam e desenvolvem a solução e conduzem outras atividades que configuram as funções voltadas para os colaboradores para o sucesso. Essas funções voltadas para os colaboradores são os executivos/patrocinadores e os gerentes de pessoas que utilizam os ABCs e o CLARC para avançar as mudanças no projeto.

Compreender as diferenças dessas funções é o primeiro passo para montar a equipe certa durante a mudança. Quando você considera a tabela acima, é fácil ver por que a Gestão de Mudanças não é igual a comunicações e treinamento!

Etapas para criar sua lista de funções

Quando ajudamos as pessoas a desempenhar suas funções voltadas para os colaboradores, podemos promover maior adoção e uso, melhorar as taxas de sucesso do projeto e aumentar o ROI. Seguir as etapas abaixo é oferecer uma abordagem direta e sistemática.

1. Crie definições de função

Para identificar as pessoas certas e colocá-las nos papéis certos, precisamos esclarecer suas contribuições exclusivas. Você pode fazer isso gerando definições de função centradas no colaborador ou o que a Prosci chama de declaração “Eu-Através” .

“Eu, ___________, contribuo para resultados de mudanças bem-sucedidos (através da adoção e uso) até ___________”

Aqui está um exemplo de uma declaração “Eu-Através” para patrocinadores, na qual esclarecemos ao alavancar os ABCs do patrocínio:

“Eu, o principal patrocinador, contribuo para os resultados bem-sucedidos das mudanças através da adoção e uso, participando ativa e visivelmente, contribuindo coalizões e comunicando diretamente.”

Você pode criar uma declaração específica de função para cada papel na mudança. Isso inclui funções de gerente (usando CLARC), profissionais de mudança, gerentes de projeto, desenvolvedores de soluções, especialistas no assunto, etc. – todos que têm um papel na mudança. E isso é especialmente útil ao esclarecer os papéis das pessoas diretamente afetadas pela mudança – os colaboradores que precisam se envolver, adotar e usar a mudança.

Escrever uma declaração de entrega para cada função envolvida na sua mudança fornece contexto para os papéis com base no relacionamento delas com os colaboradores impactados. Também esclarece qualquer confusão sobre termos, propósitos e resultados de cada função e como eles trabalham juntos na mudança. Às vezes, sua organização usa um termo unidirecional, mas significa outra coisa para usuários externos. Talvez você diga “agente de mudança” e eles dizem “campeão da mudança”. Quando você cria instruções de uso, ajuda todos a falar sobre os comportamentos de adoção e uso da mesma maneira

2. Avalie as barreiras com o modelo ADKAR

Depois de identificar quais funções você precisa para sua mudança, bem como quem desempenhará cada uma delas, você poderá criar sua lista. As funções e tempo necessários para cada uma delas depende do seu projeto. Além disso, observe que você pode precisar apenas de uma pessoa para desempenhar várias funções ou de várias pessoas para desempenhar uma função importante.

A lista também pode depender de quanto tempo você precisa em várias etapas do projeto. Uma função de Gestão de Projetos ou “Lado Técnico” terá mais trabalho durante o planejamento e o início do projeto, mas suas atividades poderão diminuir mais tarde à medida que você implementa a mudança, adota a entrada em operação, começa a reforçar comportamentos e a sustentar os resultados das mudanças.

Depois de identificar e esclarecer cada função e entender os compromissos de tempo, você deve entender onde estão as barreiras individuais à mudança, aproveitando o Modelo ADKAR. Para ficar claro, isso não é ADKAR para o projeto ou a iniciativa da mudança, é para ativação da função – para uma função de mudança atribuída dentro da sua lista de funções. Isso pode parecer bem diferente das práticas usuais do ADKAR, mas é apenas mais uma aplicação do processo individual de mudança para uma transição dos comportamentos do estado atual para os comportamentos do estado futuro.

Os pontos de barreira ocorrem em locais diferentes ao longo da jornada ADKAR de um indivíduo. Frequentemente, as pessoas com quem você trabalha não entendem completamente como desempenhar seu papel com sucesso, por isso devemos ajudá-las, dando-lhes treinamento, feedback, tempo para desenvolver suas habilidades – o que for necessário para superar suas barreiras ao cumprimento de seus objetivos.

Para ilustrar, considere a função de patrocinador. Se você fizer uma avaliação do ADKAR para o indivíduo que cumpre o papel de patrocinador principal, poderá chegar a um ponto de barreira no Knowledge. Lembre-se, este é o conhecimento sobre como cumprir o papel de patrocinador principal. Esse ponto de barreira pode existir porque ninguém jamais treinou o indivíduo nos ABCs de patrocínio eficaz.

Para remediar um ponto de barreira no Knowledge, você pode agendar um briefing do patrocinador, talvez com toda a equipe de liderança, porque outros também podem ter esse ponto de barreira. Também poderíamos fornecer dados sobre a importância do papel do patrocinador. Por exemplo, sabemos em nossas Pesquisas de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci que o indicador número um de projetos bem-sucedidos é um patrocínio ativo e visível. Também sabemos de nossa pesquisa que patrocinadores e líderes são os remetentes preferidos de mensagens organizacionais, o que destaca a importância de seu papel como comunicadores.

3. Ative suas funções de mudança

Seu papel como praticante de mudanças é ajudar o indivíduo que está voltado para o colaborador a ter sucesso em seu papel de mudança. No caso de um patrocinador, você pode criar um roteiro ou um plano de patrocinador. Explique onde eles precisam estar e quando, durante o processo de mudança. Ofereça pontos de discussão para se conectar com grupos específicos. Verifique se eles estão ativos e visíveis para o público impactado. Estabeleça o plano inteiro para eles, para que eles possam cumprir seu papel de patrocínio eficaz.

Observe que o que você faz para ativar cada função depende da própria função. Portanto, os ABCs não são específicos para uma mudança, são específicos para o papel dos patrocinadores. A CLARC não é específica para uma mudança, mas para o papel dos gerentes.

Ativando funções de mudança efetivamente

O papel do profissional de mudança é ficar do lado do palco atrás da cortina, enquanto os principais atores estão no palco cumprindo seus papéis voltados ao público de maneira eficaz. Ao identificar as pessoas certas, colocá-las nas funções certas e ativar suas contribuições exclusivas, você pode produzir os resultados desejados de qualquer mudança. Ainda melhor, ativar as funções de mudança efetivamente hoje ajuda as pessoas em sua organização a se tornarem melhores em suas funções críticas a cada mudança que ocorrerá nos dias e meses à frente. É uma ótima maneira de economizar seus esforços.