Reforço da Mudança já Implementada

Como reforçar uma mudança uma vez que ela já foi implementada?

A terceira fase do Processo de Gestão de Mudanças da Prosci – Metodologia de Gestão de Mudanças para Projetos Tradicionais – descreve três etapas que você precisa seguir:

• Coletar e analisar feedback dos empregados;
• Diagnosticar falhas e gerenciar a resistência à mudança;
• Implementar ações corretivas e celebrar sucessos.

O segundo estágio do reforço da mudança, diagnosticar as falhas e gerenciar a resistência, tem três etapas:

1. Determinar a causa raiz da resistência;
2. Desenvolver planos para lidar com essas causas;
3. Preparar sponsors e coaches para gerenciar a resistência.

É importante entender que diagnosticar falhas e gerenciar a resistência é uma atividade contínua ao longo do projeto, não apenas em um estágio. Essa etapa é essencial em todas as fases do processo de Gestão de Mudanças.

1. Determinar a causa raiz da resistência

Com base no feedback que você coletou dos empregados depois que a mudança foi implementada, pode ser que talvez você já tenha determinado a causa do problema. Continue a fazer a pergunta: “Por que isso está acontecendo?” até que você tenha encontrado a causa raiz.

Use o Prosci ADKAR Model para determinar se a principal causa da falha de desempenho é consciência, desejo, conhecimento, habilidade ou reforço. Se você não estiver familiarizado com o modelo ADKAR, leia o eBook O ADKAR Model da Prosci. Isso fornecerá uma categoria inicial para o problema. Em alguns casos, os focos de resistência podem ser rastreados até um único gerente ou supervisor que está resistente à mudança.

2. Desenvolver planos de ação corretivos

Determine as etapas apropriadas a serem tomadas para resolver a causa raiz da falha de desempenho. Para cada área crítica, prepare os pontos abaixo para seu sponsor primário ou comitê diretivo:

• Os resultados do feedback e auditoria de conformidade;
• A causa raiz dessas falhas de desempenho;
• O plano de ação corretivo.

Desenvolva ações corretivas com base no modelo ADKAR e em sua análise da causa:

Se a consciência for a causa raiz, examine as comunicações e mensagens anteriores para esse grupo. Crie mensagens abordando quaisquer falhas na criação da consciência sobre por que a mudança é necessária.

Se o desejo for a causa raiz, avalie os incentivos ou consequências que poderiam criar motivação para a mudança. Esses incentivos ou consequências são suficientes? Precisam ser feitos ajustes nos incentivos ou conseqüências? Esses incentivos e conseqüências estão sendo compreendidos? Seus planos de coaching e de gestão da resistência foram eficazes?

Se o conhecimento for a causa raiz, examine os programas de treinamento que estão disponíveis, bem como o comparecimento dos empregados e eficácia desses programas. É necessário um trabalho adicional? Os programas atuais precisam ser redesenhados? Há falhas nos conhecimentos e nas habilidades ensinados aos empregados?

Se a habilidade for a causa raiz, planos de coaching e/ou assistência individuais podem ser necessários. Que tipo de assistência é oferecida? Os empregados podem obter ajuda imediata? O que acontece quando surge uma situação que não corresponde exatamente ao que lhes foi ensinado?

Se o reforço for a causa raiz, quais sistemas, valores ou sistemas de recompensa reforçam a mudança? Os sistemas permitem que os empregados façam o processo nos dois sentidos? Os relatórios e as avaliações de desempenho incentivam seguir os novos processos, sistemas e funções de trabalho? Há consequências por não seguir os novos processos, sistemas ou funções de trabalho?

Busque a contribuição e aprovação do seu sponsor primário ou comitê diretivo antes de implementar esses planos.

3. Trabalhe sponsors e coaches

Prepare os líderes com as informações e ferramentas básicas necessárias para gerenciar a resistência e implementar ações corretivas.

Na maioria dos casos, a melhor pessoa para resolver um ponto de resistência com um empregado ou grupo será o supervisor direto ou gerente de nível mais alto. Se o supervisor não foi identificado como a causa raiz do problema, forneça a ele o seguinte:

• O problema que precisa ser abordado;
• Por que esse problema precisa ser resolvido (o impacto que isso está causando na mudança);
• Quais ações é preciso tomar.

Se ferramentas auxiliares forem necessárias, forneça ao supervisor também. Se ele não tiver feito os treinamentos corporativos específicos, você precisará dedicar tempo para orientar esse supervisor nas ferramentas e processos para trabalhar com os empregados (como um plano de coaching e um plano de gestão da resistência).

Agora que você desenvolveu seus planos de ação corretivos, a próxima etapa é implementar as ações corretivas para resolver suas falhas de desempenho.