Um falso positivo na resiliência à mudança

Após uma série de conversas com líderes seniores e líderes de mudança seniores nas últimas semanas, parece que muitas organizações agora consideram que sua equipe é resiliente às mudanças devido à transição bem-sucedida para o modelo de trabalho home office como resultado da crise do COVID-19. A preocupação é que esse senso de resiliência pode dar aos líderes seniores a sensação de que possuem licença para introduzir mudanças organizacionais sem executar planos de mudanças intencionais. Presumir que as organizações atingiram agora um nível elevado de resiliência à mudança devido ao COVID-19 é muito arriscado. 

3 razões pelas quais a adoção bem-sucedida do modelo de trabalho home office não é a resiliência de mudança 

Vamos descompactar essa situação para entender as diferenças entre as pessoas que adotam uma nova modalidade de trabalho devido à uma pandemia global versus abraçar e adotar as mudanças que vêm com uma iniciativa de mudança organizacional. 

1. A Consciência era óbvia e urgente 

Quando você faz um anúncio relacionado a um projeto ou mudança organizacional, a primeira responsabilidade do patrocinador que lidera a iniciativa é orientar a Conscientização da necessidade da mudança. O patrocinador deve fornecer mensagens diretas que respondam às perguntas dos grupos afetados: “Por quê?” “Porque agora?” e “Qual é o risco de não mudar?” 

A consciência da necessidade da mudança devido à pandemia veio de “Patrocinadores” externos na forma de líderes mundiais e profissionais de saúde. Um líder sênior não teria perdido tempo elaborando cuidadosamente uma comunicação sobre a necessidade de trabalhar virtualmente durante o COVID-19 – os motivos eram óbvios e a necessidade de mudança estava diretamente relacionada a uma emergência externa. 

2. O Desejo era motivado intrinsecamente 

A segunda etapa da jornada de mudança individual é o desejo. É aqui que as pessoas chegam ao estágio de realmente se engajar na mudança e se inclinar, em vez de resistir ou apenas seguir em frente com o mínimo de engajamento viável (ou o que chamamos de MVE (Minimum Viable Engajement). Com o MVE, as pessoas exibem presenteísmo – um modo problemático de parecer engajado, mas que não ajuda realmente a gerar o resultado esperado. O desejo se origina de uma compreensão individual “o que está para mim” quando se trata de uma mudança. Com a COVID-19 em nosso mundo, o desejo de trabalhar em casa não está relacionado com a teoria da mudança individual ou organizacional. A razão pela qual as pessoas adotam facilmente o trabalho remoto não é encontrada em nenhum dos inúmeros livros sobre Gestão de Mudanças. 

Para entender por que, devemos voltar mais longe e algo muito mais básico: A hierarquia das necessidades de Maslow. Fundamentalmente, quando se trata de saúde e segurança pessoal, o desejo vem de dentro e não do supervisor imediato, explicando as mudanças em uma função ou processos de trabalho. Correlacionar a adoção rápida com o trabalho de casa que experimentamos junto às pessoas prontos para adotar outros novos processos, ferramentas, estruturadas de relatórios, modelos de remuneração, etc. é simplesmente incorreto.

3. A maneira como as pessoas fazem seu trabalho não mudou 

Para a maioria das pessoas, o trabalho remoto possui as mesmas funções e o mesmo modo de trabalhar com a mesma equipe que tinham no ambiente de escritório. Essa combinação de Conscientização e Desejo de fontes externas permitiu a rápida adoção da modalidade de trabalho em casa. Para muitos, o trabalho tornou-se uma distração bem-vinda ou um refúgio da loucura associada à própria pandemia. Quando questionados sobre como estavam lidando com isso, as pessoas geralmente respondiam: “É o que é”. Isso dificilmente indica resiliência à mudança. 

Um líder sênior pode ter razões legítimas para acreditar que sua organização não precisa adotar uma abordagem intencional e estruturada para introduzir mudanças. Mas o sucesso relacionado à adaptação das pessoas ao trabalho home office durante a pandemia COVID-19 não é um deles. Sabemos por milhares de discussões e vinte anos de pesquisa que conseguir tempo e atenção suficientes dos líderes patrocinadores para apoiar iniciativas de mudança é o maior desafio que os profissionais de mudança enfrentam.

Medição da verdadeira resiliência à mudança 

Para entender a resiliência potencial de um determinado grupo que será impactado por uma nova mudança, devemos olhar para as mudanças anteriores com aquele grupo e considerar os aspectos do trabalho que realmente mudaram. Conforme observado na mudança de trabalho para o home office devido à pandemia, o único aspecto do trabalho que mudou para a maioria das pessoas foi seu local de trabalho, e esse local era familiar para eles. Fundamentalmente, no entanto, existem 10 aspectos exclusivos para uma função de trabalho – variando de localização e processo à ferramentas e relatórios. 

Para obter uma leitura sobre como sua próxima mudança será aceita, é fundamental entender em quais aspectos do trabalho haverá mudanças. Você também deve entender como os grupos afetados adotaram mudanças no passado e, especialmente, aquelas mudanças que impactaram aspectos de trabalho semelhantes. A história é o maior indicador do futuro no caso de adoção de mudanças. 

Em outras palavras, você não deve confiar no sucesso de uma mudança recente até que entenda em um nível granular os verdadeiros motivadores para esse sucesso, bem como a verdadeira mudança que foi implementada. 

Como nota final, estudos e relatórios recentes indicaram um nível de fadiga com a modalidade home office. O que talvez fosse novo no começo pode se tornar um fardo à medida que o escritório improvisado consome mais espaço da casa ou a cadeira projetada para uso periódico passa a ser usada diariamente em tempo integral. Para entender como as pessoas estão resistindo à essa nova realidade, os líderes seniores devem verificá-los regularmente durante esta crise. 

Eduque seus patrocinadores 

O medo agora é que essa resiliência à mudança percebida e recém-descoberta que os líderes seniores estão promovendo alimentará a profecia autorrealizável de que eles não precisam gastar tempo ativamente e visivelmente apoiando iniciativas de mudança. Isso pode ser perigoso, pois eles continuam introduzindo as mudanças necessárias para que suas organizações sobrevivam e prosperam. Como um profissional de mudança, você pode ajudar a evitar problemas educando seus patrocinadores sobre a verdadeira natureza da resiliência à mudança e como desenvolvê-la ao longo do tempo por meio de uma Gestão de Mudanças eficaz.